Was wäre, wenn jeder Mensch das machen würde, was er leidenschaftlich will und wozu er sich berufen fühlt? Wo die Schaffensfreude der Motivation des Herzens entspringt anstatt dem Zwang zum nächsten Karriereschritt? Die Antwort bildet den Kern der Idee der «neuen Arbeit». Diese geht zurück auf den österreichisch-US-amerikanischen Philosophen und Begründer der «New Work»-Bewegung Professor Frithjof Bergmann. Bergmann beschäftigte sich eingehend mit der philosophischen Frage nach der Freiheit des Menschen. Dabei stellte er fest, dass nichts den Menschen unfreier zu machen scheint als die Arbeit. Angesichts zunehmender Automatisierungsprozesse und digitaler Transformation stellt sich die drängende Frage, was wir tun wollen, wenn der eigene Job durch neue Technologien ersetzt wird. Oder wenn uns «Madame Corona» unverhofft das regelmässige Einkommen und damit einen Teil unserer Lebensgrundlage entzieht. Was tun wir ganz konkret? Das Coronavirus zwingt uns zu Kurz- oder unbezahlter Mehrarbeit, Job-Sharing, Zwangsferien oder Jobverlust. Dadurch entstehen wirtschaftliche Verluste, aber auch neue Möglichkeiten des digitalen Arbeitens, Zusammenlebens und Lernens. Zentrale Fähigkeiten wie Selbstorganisation und Selbstdisziplin, der flexible Umgang mit Unsicherheit, dem Unerwarteten und mit Komplexität trainieren uns sowohl in Sachen Agilität als auch Resilienz. Aber auch in Digital Literacy und Plattformökonomie: Das ist der souveräne Umgang mit den Anforderungen digital vernetzter Kommunikation auf unterschiedlichen Online-Plattformen. Spontanes extrinsisch motiviertes Aneignen digitaler Kompetenzen, die Fähigkeit der raschen Anpassung an neue Situationen und schnelle Reaktionsgeschwindigkeiten bezüglich der Erfordernisse der aktuellen Zeit sind unentbehrliche digita(gi)le Qualitäten einer lebendigen New-Work-Praxis. Flexicurity heisst das Gebot der Stunde, das für eine dynamische Balance zwischen sozialer Sicherheit und Flexibilität der Arbeit sorgen soll. Zudem sind multiple Potenzialentfaltung und unternehmerisches Mitgestalten höchst gefragt. Mitgestalten impliziert «Los-lassen» von alten überlebten Strukturen, Formen und Routinen. Erst dann können Innovationen entstehen, können vorausdenkende Start-up-Kulturen mit vernetzenden Teams erblühen, zur gesellschaftlichen Wertschöpfung beitragen und nachhal(l)tig wirken. Warum tun wir, was wir tun? Weil es wesentlich für uns ist. Das Coronavirus zeigt uns, dass wir «die Alten» und damit die Silver Society schützen wollen. Der Rückzug ins Private wirft uns auf uns selbst und die Sinnfrage zurück. Woher kommen und wohin gehen wir? Nachhaltigkeit (Neo-Ökologie) und Wir-Kultur werden zu wichtigen Werten, weil wir mehr denn je verstehen, dass wir sterbliche Wesen und letztlich auch nur Natur sind. Neue Formen der Nachbarschaftshilfe, das verstärkte Bekenntnis zu regionalen Erzeugnissen, Ansätze wie Sharing Economy, Social Business und Corporate Health spiegeln uns, dass Profitmaximierung und reines Leistungsstreben defizient geworden sind. Gefragt ist heute die gelungene Symbiose von Arbeit und Leben. Empathische Führungsintelligenz nennen es die einen, Spiritual Leadership die anderen. Im Kern geht es um Wesentliches: die einst aufgesetzten «Ego-Masken» fallen zu lassen, Menschen achtsam zu führen und für das Warum hinter dem Offensichtlichen zu begeistern. Dies erzeugt und erfordert eine Kultur der Offenheit, um neue Freiräume auszuloten, in denen Kreativität, Experimentierfreude und Innovationen gedeihen können. Kommunikations-, Netzwerk- oder Kollaborationskompetenzen, gepaart mit empathischer Motivation, spiritueller Intuition und emotionaler Intelligenz, gehören zu den transformationsstarken Kulturtechniken und Leadership-Skills einer bewusstseinswandelnden New-Work-Kultur. Vorreiterinnen und Vorbilder sind die Frauen, die – im Übrigen nicht erst seit heute – in der Care-Arbeit, also in der Pflege, federführend sind. In Zeiten von Corona halten sie das System an vorderster Front, an den Kassen im Supermarkt, aufrecht. Sie ermöglichen den Zugang zum Wesentlichen, den Nahrungsmitteln, damit wir weiterleben können. Corona wird den Female Shift exponentiell weiter mit dem Womanomics-Virus infizieren und den Diskurs über Gender Diversity und Female Leadership ankurbeln. Denn die faire Integration und Entlöhnung von Frauen in den Führungsriegen von Wirtschaft, Gesundheit, Politik und Gesellschaft ist wesentlich. Wie tun wir, was wir tun? Die Corona-Krise macht es sichtbar: Was, warum und wie wir arbeiten, wird im Sekundentakt neu verhandelt. Bergmanns kühnen Worten zur neuen Arbeit folgen jetzt konkrete Taten. Co-Working und Coopetition verschmelzen zum dynamischen Co-Making von einstigen Konkurrenten, die jetzt ihre Kräfte bündeln (müssen), anstatt den alten Kampf um kluge und kreative Fachkräfte fortzuführen. Unkonventionelle Kollaborationsformen, die vor wenigen Monaten nicht denkbar gewesen wären, sind heute Realität. Talentismus ist das Zauberwort für die neue ökonomische und soziale Währung und gesamtgesellschaftliche Wertschöpfung. Wirtschafts- und Kultursysteme müssen sich den Talentstrukturen anpassen, nicht umgekehrt. Das zeigt sich auch in der Maker-Szene. Getreu dem Motto «Do it yourself» und «Help yourself» lautet deren «How to»-Parole: Nicht lange warten, sofort anfangen und schauen, wie es läuft. Darin werden wir jetzt alle geschult, ob wir wollen oder nicht. Smart Work ist die Devise, um gemeinschaftlich der Corona-Krise zu trotzen. #staythefuckhome und #alonetogether im Smart Home Office oder #smarthomeschooling sind jene Praktiken, die jetzt Leben retten. Flexible Arbeitsmodelle wie Work-Life-Blending (kluge Verbindung von Berufs- und Privatleben) und Home Office allein kreieren zwar noch keine neue Arbeitswelt, legen aber den Samen für den Wandel, denn Smart Work bleibt auch nach der Krise ein Gebot. Doch wer entscheidet letztlich über Qualität und #howtohomeoffice? Die Experten oder vermeintlich minderbemittelte neue Influencer? Von wem wollen wir was lernen und warum? Ob #homeschooling zu #unschooling mutiert, #homestudying und #distancelearning zum neuen Standard werden, wird sich zeigen. Fest steht: Alle werden sich gleichermassen im ökonomischen Kampf um Aufmerksamkeit wie auch im kreativen Spiel und in der Freude am lebenslangen Lernen beweisen und wandeln müssen, und das permanent. Wichtig bleibt die Zufriedenheit im Job – und damit auch die Produktivität und Wertschöpfung – durch eine Arbeit, die Sinn stiftet, mehr Spass und frei macht. So wie es Frithjof Bergmann gemeint hat. Birgitta Borghoff

Der Ansatz, Lebensmittel nicht nur als Nahrung, sondern auch als Requisite zur Selbstinszenierung zu sehen, knüpft an Überlegungen über das Verhältnis zwischen Sein und Wohnen an. Heidegger (1951) stellt das Wohnen als die grundlegende Form der menschlichen Existenz schlechthin dar und setzt es mit dem Bauen in Beziehung. Dabei ist die Ernährung doch noch viel grundlegender für das Sein. Beziehungen zwischen anbauen, zubereiten, haltbar machen, essen, trinken und leben sind Vorbedingungen des Daseins. Die Weitergabe des Wissens um die Mittel zum Leben sowie der Erwerb der Fähigkeiten, diese zu erzeugen und einzusetzen, bildet die Grundlage menschlicher Entwicklung überhaupt. Nach welchen Werten Gesellschaften leben, drückt sich auch darin aus, wie sie die agronomische und industrielle Herstellung von Rohstoffen und Lebensmitteln, den Handel, die Zubereitung und Präsentation von Lebensmitteln organisieren und ob sie Speisen und Getränke sinnvoll konsumieren. Nicht zuletzt ist auch Food Architecture, bei der Menschen Lebensmittel neu designen, Ausdruck der einzelnen Kulturen. Erst durch die Konfrontation mit den Ernährungsgewohnheiten einer anderen Kultur und die daraus entstehenden Konsequenzen können wir Ansätze für ein neuartiges gemeinsames Handeln erkennen und in einer wachsenden Allianz der Willigen zur Regeneration des Lebens auf dem Planeten beitragen. Und dies ist dringend notwendig. Denn die differenzierte Ausgestaltung von Wertschöpfungsketten, verbunden mit der Beschaffungsoptimierung, führte zu einer Effizienzsteigerung der Produktions- sowie der Austauschstrukturen und so zur Kostensenkung. Konzentrationen im Handel folgten entsprechende Entwicklungen in Verarbeitung und Rohstoffproduktion. Preis- und Kostendruck führten zur partiellen Entwertung der Grundstoffe, der Lebensmittel und der Produktion selbst. Gleichzeitig wurden die Marketinganstrengungen zur Darstellung des Wertangebotes und der Convenience-Grad mit immer aufwendigeren Verpackungen erhöht. Diese Verlagerung des Ressourceneinsatzes von der landwirtschaftlichen Produktion und der Lebensmittelherstellung hin zur Vermarktung hatte ebenfalls weitreichende Konsequenzen. Informationen, die direkt über die modernen Medien an die Konsumentinnen gelangen, führen nun zu einer Bewusstseins- und Verhaltensänderung, die einen Prozessmusterwechsel erfordert. Eine zentrale Frage, die es in den Life Sciences dabei zu beantworten gilt, ist: Wie kann die nutritive Erfahrung des Essens in ihrer individuellen, teilweise identitätsstiftenden Bedeutung wieder sinnstiftend zum Ausdruck kommen? Oder anders ausgedrückt: Wie kann man trotz aller Vielfalt bei Lebensmitteln ohne Ressourcenverschwendung und ohne Foodwaste auskommen? Antworten auf diese Fragen kann die Analyse des Verhältnisses zwischen Nahrungsmittelproduktion und Gesellschaft liefern. Dabei hilft ein Blick in die Architekturgeschichte. Le Corbusier (1933) beschreibt das Haus als «Wohnmaschine». Louis Sullivan (1896) setzt den Kontext für die Beziehung zwischen Mensch und Umwelt mit seinem Leitspruch «Form folgt der Funktion». Funktionen von Lebensmitteln sind beispielsweise Ernährung, Erneuerung, geistige und physische Aktivität, Selbstoptimierung, Kommunikation, Zugehörigkeit, Wertschöpfung, Entsorgung und Selbstinszenierung. Wie muss dann also die Form von Lebensmitteln aussehen? Die gesellschaftliche Bewegung hin zum Rationalismus eines Le Corbusier führte zu einer Betonung der technischen Möglichkeiten der Herstellung von Agrarprodukten und Lebensmitteln sowie zur Massenproduktion und sogar zur Entfremdung zwischen Mensch und Umwelt. Es folgte die Entwicklung von Convenience-Lebensmitteln, die gleichzeitig die Verpflegung unterwegs ermöglicht. Diese Produkte stellen die im Nahrungsmittelprozess notwendigen Ressourcen, die jetzt wegen ihres hohen Vor- und Zubereitungsgrades andernorts anfallen, dem Individuum in Form von freier Zeit für andere Aktivitäten zur Verfügung. Ob man vorbereitetes Essen nachfragt oder – der Gegenentwurf – dieses selbst herstellt, wird zu einem Faktor, der nicht nur zu einer neuen persönlichen Ressourcenallokation führt, sondern auch ein Hinweis ist, welche Bedeutung jemand Lebensmitteln beimisst. Der in der Architektur der Moderne beobachtbare Funktionalismus eines Sullivan entspricht, übertragen auf Lebensmittel, der Sehnsucht nach «einfachen, ursprünglichen, unverpackten, ehrlichen, anständigen, reinen, natürlichen, leidfreien» Lebensmitteln, die möglichst nur einen geringen Fussabdruck durch ihre Produktion und den Konsum hinterlassen. Jedes Nahrungsmittel sollte unverstellt durch Marketingaktivitäten seine Funktion offenbaren. Verbindet man eine stärkere Betonung des technisch Möglichen (Zellkulturen, Plant Protein based Meat etc.) mit der Konzentration auf das Reine, Unveränderte (Urban Gardening, Permakultur, wie man nutzbare, sich selbst erhaltende Ökosysteme nennt, etc.), erzeugt dies bei unterschiedlichen Erlebnisgemeinschaften zunehmend Resonanz. Vorausgesetzt werden beim Einkauf, dass Lebensmittel frei sind von Umweltkontaminanten, Pestiziden, Antibiotika, synthetischen Düngemitteln. Grosse Beachtung findet ebenfalls das Wohl der Tiere – falls Fleisch überhaupt noch auf dem Speiseplan steht. Der Funktionalismus kann dabei verschiedene Ausdrucksformen annehmen: Einerseits ist da die Bewegung, die eine fundamentale Kehrtwende im Konsumverhalten und im Umgang mit Ressourcen fordert, wie die Umweltbewegung «Extinction Rebellion». Andererseits sind da die Anhänger, die auf eine Verschmelzung mit Technik und Selbstoptimierung durch «Transhumanismus» oder «Genetische Optimierung» (Crispr-Cas) setzen und darin eine Möglichkeit zur Anpassung an eine veränderte Umwelt sehen. Beide Bewegungen machen deutlich, dass eine radikale Umgestaltung der Prozesse in der Food-Branche notwendig und erwünscht ist. Anstelle einer differenzierten und linearen Wertschöpfungskette braucht es ein Werstschöpfungsnetzwerk. Zwei wesentliche Faktoren, die zur Umgestaltung beitragen, sind die Verlagerung der Produktion in Richtung Konsumenten, die zu Prosumenten werden, und die digitale, sowie mediale Vernetzung. Wird die Wertschöpfungskette der Nahrungsmittelproduktion zu einem Netzwerk und wird die asymmetrische Verfügbarkeit von Informationen über Nahrungsmittel aufgehoben, kann mittels Transparenz verlorene Glaubwürdigkeit zurückgewonnen werden. Der Wunsch, länger und gesund zu leben, steigert das Interesse an der Ernährung und allen damit verbundenen Bereichen. Es ist Zeit für eine Community-Nutrition, die die Konsumentinnen schon in den Planungsprozess für die Lebensmittelherstellung und ihre Grundstoffe einbezieht. Sie greift auf eine lokale Umgebung sensibel zurück und interagiert mit der Umwelt. Globale Konzepte können nur Wirkung erzeugen, wenn sie lokal verankert sind. Für die Nahrungsmittelindustrie klingt das derzeit noch zu radikal. Es braucht aber radikale Prozessmusterwechsel. Nur so lässt sich Vertrauen in Lebensmittel zurückgewinnen und die Umwelt schützen. Tilo Hühn

Es gibt eine Zukunftsutopie der Hochschule, in der die Kompetenzorientierung auf die Spitze getrieben wird. Die Bewegung zielt mit der Gesinnung «Lernen ohne Lehren» auf ein selbstbestimmtes, selbstgesteuertes und intrinsisches Lernen. Die Hochschuldozentin und der Hochschuldozent spielen an der neuen Hochschule nur noch eine Nebenrolle als Lerncoach, als Moderatorin des Lernprozesses, als Bildungsentertainer, als Entwicklungshelferin oder als Lernumgebungsgestalterin (Burow & Gallenkamp, 2017). Der deutsche Soziologe Dirk Baecker versteht unter der offenen, agilen Hochschule ein Konzept, in welchem die vertikalen auf horizontale Strukturen umgestellt werden (2017). Die Hierarchie wird ersetzt durch eine agile Auseinandersetzung mit Komplexität in Form von Projekten. Am Ende ist die Hochschule eine Plattform und eine technische Infrastruktur. Ein «empty diagram», «stage», «interface», wie Baecker sie beschreibt. Zugleich: Programm, Protokoll und Register (vgl. ebd., 2017, S. 26). Ein ähnliches Konzept schlug Patrick Masson, Direktor des Open Education Consortiums und Special Advisor der University of Massachusetts 2012 vor. Auch bei ihm ist die agile Hochschule am Ende nur noch eine Plattform, die es interessierten Menschen erleichtert, sich zu versammeln. Die Hochschule wird zur Agora oder zu einem «Treibhaus», wie es Barton Kunstler beschrieben hat (2005). Sie bietet ein Umfeld, in dem kreative und innovative Aktivitäten gedeihen. Ihre Grenzen sind durchlässig und der Ein- und Ausstieg der «Teilnehmenden» ist simpel, denn die agile Hochschule als Plattform hat keine formalen Zulassungsprozesse. Die Aktivitäten, die innerhalb der Plattform stattfinden, sind ungeplant und werden durch die Interaktionen zwischen den «Bewohnerinnen und Bewohnern» der Plattform stets neu bestimmt. Die Plattform ist instabil (Masson nennt es «proteisch») und veränderbar. Aktivitätscluster werden geboren, leben, gedeihen und sterben. Eine solchermassen agile Hochschule besteht also aus freiwilligen Vereinigungen von Dozierenden und Studierenden. Die Curricula sind selbstorganisiert und fliessend – basierend auf den Interessen der Fakultäten, Departemente und Institute sowie auf den Bedürfnissen der Studierenden. Die agile Hochschule vergibt auch keine Diplome mehr, aber ihre Departemente vergeben individuelle Zertifikate. Die agile Hochschule fördert Spiel, Misserfolg und Experiment und macht alles in ihr geschaffene Wissen für jeden frei zugänglich. Es gibt keine Semester und das Lehren und Lernen ist eine fortlaufende Tätigkeit. Die agile Hochschule ist nicht ganz frei von Führung. Sie wird aber nicht durch Planung geführt, sondern durch Koordination. Die Rektorin oder die Präsidentin ist Gastgeberin und «Choice Architect». Sie führt über «Kultivierung und Fürsorge» und nicht über «Führung und Kontrolle». Und vor allem liebt sie Überraschungen. Eine solche Hochschulutopie ist übrigens in vielen Zügen gar nicht neu. Bereits in den 1960er Jahren hat beispielsweise Clark Kerr, damals Rektor der University of California, die «Multiversity» entworfen: Eine multiple, offene, flexible, permanent grenzüberschreitende, unternehmerische Hochschule (Kerr, 2001; zitiert in: Von Wissel, 2007, S. 277) . Prototypen einer Hochschule mit offenen Curricula sind die CODE University of Applied Sciences in Berlin (CODE) und die Ecole 42 in Paris und im Silicon Valley. Die Studierenden lernen vollkommen selbstbestimmt und selbstorganisiert (siehe Box weiter unten). Meines Erachtens vermögen die Konzeptionen für eine agile Hochschule nicht restlos zu überzeugen. Bildung ist immer auch mit einem Ethos der Anstrengung und des Übens verbunden. Studentin oder Student zu sein, heisst nicht primär, nach persönlichem Gusto aus einem Angebot das zu wählen, was einem gefällt, sondern auch zuzuhören, sich etwas zeigen und vermitteln zu lassen, auch etwas tun zu müssen, was nicht frei gewählt wurde. Bildung besteht in der subjektiven Aneignung objektivierter Kultur, die vor uns da war und nach uns sein wird. Bildung befähigt, an der kulturellen Welt zu partizipieren (vgl. Reichenbach, 2016, S. 3). Studierende sind keine Individualkunden, die sich ihre «eigene Welt» bilden. Bildung geschieht in Wechselwirkung mit der Welt. Das bedeutet, dass Vergesellschaftung notwendig und unausweichlich die andere Seite der Bildung darstellt (vgl. Tenorth, 2020, S. 59). Bildung ist immer gleichzeitig Individuierung und Vergesellschaftung. Die folgenden sechs Thesen halte ich der Bewegung «Lernen ohne Lehren» entgegen: 1. Agile Organisationen werden an einem Übermass an interner Unsicherheit scheitern. Die Verpflichtung zur Agilität schafft Unsicherheit und neue Machtfelder. Hierarchie und klare Kompetenzaufteilung stehen als Regulierungsmechanismen nicht mehr zur Verfügung. Es braucht permanente Aushandlungsprozesse, die zu einer Dauerpolitisierung der internen Entscheidungen führen (Kühl 2015a, S. 23). Vermeintliche Vereinfachungsstrategien führen zu einer wachsenden Komplexität, die als solche jedoch nicht wahrgenommen werden kann (Kühl 2015a, S. 9). Beim Agilitätskonzept handelt es sich um die Neuverpackung von postbürokratischen Organisationsprinzipien, die seit langer, langer Zeit bekannt sind. Von teilautonomen Arbeitsgruppen wurde schon vor Jahrzehnten gesprochen (Fotilas 1980, Antoni 1996). Die Forderung nach einer Enthierarchisierung von Organisationen findet sich bereits bei der Managementvordenkerin Mary Parker Follett, die in den 1940er Jahren forderte, dass die vertikale Autorität in Organisationen durch eine horizontale Autorität ersetzt werden müsse (1941, S. 158; zitiert in: Kühl 2015a, S. 10). 2. Es gibt keine grosse Organisation und keine Hochschule, die ohne Hierarchie auskommt. Organisationen und Hochschulen basieren nach wie vor in erheblichem Ausmass auf dem Hierarchieprinzip und werden dies auch in Zukunft immer tun. Das ist allerdings keine Verteidigung von zu steilen hierarchischen Gefällen an Hochschulen und des akademischen Prekariats, sondern viel mehr ein Plädoyer für eine mit relevanter Kompetenz ausgestattete, starke Hochschulleitung, die sich für die Gesamtbelange einer Hochschule einsetzt und einsetzen kann. 3. Organisationen, die Entscheidungskompetenzen dezentralisieren, sehen sich mit grundlegenden Koordinationsproblemen konfrontiert (Kühl 2015b, S. 10). Je mehr die Einheiten einer Organisation sich verselbständigen, desto dringender und gleichzeitig komplizierter wird die Integration dieser Einheiten in die Gesamtorganisation. Die Aufteilung in autonome, kleine Einheiten führt in der Tendenz zu einer kleinschrittigen Innovationspolitik und beinhaltet die Gefahr, dass an verschiedenen Stellen in einer Organisation die gleichen Kompetenzen aufgebaut werden. 4. Agilität löst das Hauptproblem des Kreations- und Innovationsmangels nicht. Agilität, wie sie mehrheitlich gefasst wird, ist im Grunde eine Form der Passivität gegenüber der Umwelt. Es geht aber nicht nur um Anpassung, sondern auch um aktive Transformation (vgl. Silberzahn, 2017). 5. Wir brauchen demnach nicht mehr Agilität, sondern vor allem mehr Kreation und Innovation. Wir müssen diejenigen Bereiche der Hochschule eruieren, die Transformation erfordern. Das sind meines Erachtens insbesondere die Bereiche Bildung und Infrastrukturen. Wir müssen die Inhalte und Formate unserer Bildungsangebote individualisieren und flexibilisieren. Im Bereich Infrastrukturen werden Zusammenschlüsse zwischen verschiedenen Hochschulen und der Industrie an Bedeutung gewinnen. Aufbau und Pflege von interorganisationalen Beziehungen werden zu einer der wichtigsten Aufgabe einer Hochschulleitung. Konkurrieren bedeutet heute, die eigene Hochschule in einem Netzwerk klug zu positionieren. Eine funktionale Arbeitsteilung unter den Hochschulen und die Schwerpunktsetzung von Hochschulen werden relevanter. 6. Für die Dynamisierung und Flexibilisierung der Hochschulprofile ist ihr regionaler Bezug massgebend. Das Profil einer Hochschule oder eines Hochschulverbundes lebt von der Symbiose mit den regionalen, sozialen und wirtschaftlichen Realitäten. Regionale Innovationssysteme werden an Bedeutung zunehmen. Anwendungsorientierte Forschung wird zunehmend zur industriegetriebenen Anwendungsentwicklung, die Hochschule wird Fabrikationsort. Sie wird zur Fabrik, zum Atelier. Wir müssen aber als Hochschule – auch als Fachhochschule – gleichzeitig die Grundlagenforschung und auch den Elfenbeinturm als Metapher für einen geschützten Rückzugsort der Wissenschaft dringend verteidigen. Auch wenn ich nicht an die Utopie der «Hochschule als offene Plattform» glaube, so bietet sie dennoch sehr anregende und weiterzuverfolgende Ideen. Vor allem die folgenden vier Aspekte von Agilität erachte ich für Hochschulen als zentral: Erstens die Notwendigkeit der Delegation ausgewählter Entscheidungskompetenzen nach unten und damit die Vereinfachung und Beschleunigung gewisser Abläufe. Die Entwicklung von Bildungsangeboten wird künftig flinker und spontaner sein müssen. Zweitens ein Verständnis von Strategie als Bewegung und nicht als Programmatik. Sie muss eine explorative und experimentelle Heran- und Vorgehensweise unterstützen und begünstigen sowie langfristig und evolutiv angelegt sein. Drittens das punktuelle Experimentieren mit Massons Utopie der «Hochschule als offene Plattform». Sie ist aber nicht als Ersatz, sondern integrativ zu denken. Wir müssen mehr selbstverwaltete, kreative und offene Orte und Räume schaffen. Es gibt hierfür Vorbilder, wie die Code University, die Ēcole 42 oder das Media Lab des MIT. Viertens bedarf es einer stark ausgebildeten antizipativen Fähigkeit. Ein strategisches Observatorium ist für jede Hochschule oder jeden Hochschulraum unabdingbar. Eine so verstandene Agilität ist eine Form, die Umwelt zu gestalten, anstatt sich ihr nur anzupassen. Und dazu sollten Hochschulen einen wichtigen Beitrag leisten durch mehr Kreation und Innovation. Lesen Sie auch die ausführlicheren Beiträge von Elena Wilhelm zum Thema: Die Hochschule als offene Plattform? Eine Kritik der Agilität. The university as an open platform? A critique of agility Das Interview zur neuen Lifelong-Learing-Strategie der ZHAW ELENA WILHELM

Stellen Sie sich vor, ein 70-jähriger Milliardär aus Südafrika verschafft sich während des Lockdowns im Thurgau mit behördlichem Segen Zugang zum Corona-Impfstoff der Spitalgruppe Hirslanden, während das Gesundheitspersonal auf die Impfung warten muss. Auch wenn einige vielleicht denken, dies sei normal, Geld regiere schliesslich die Welt, stossen sich viele an der irritierenden Bevorteilung. Sie finden, dieser Fall sei unter ethischen Gesichtspunkten zu diskutieren, weil Corona-Impfungen ein knappes, öffentliches Gut seien und die Gesundheitsbehörde ihre Verantwortung für eine gerechte Verteilung wahrnehmen müsse. Für den Journalismus ist der Fall ein gefundenes Fressen. Er reagiert primär auf das, was irritiert, was vom Gewohnten und damit eben vom erwartbar Normalen abweicht. Die Auseinandersetzung mit dem Konzept «Normalität» in dieser «Impact»-Ausgabe bietet mir eine gute Gelegenheit, die Logik des Journalismus zu erklären; einer Institution, die eben gerade nicht das Normale thematisiert, sondern das davon Abweichende sucht und als Medienrealität inszeniert. Lassen Sie mich also versuchen, mit wenigen Sätzen zu schildern, was daran normal ist, dass der Journalismus Normalität fürchtet wie der Teufel das Weihwasser, und warum er trotzdem letztlich die Sehnsucht nach dem Normalen stillt. «Media literacy in a nutshell», wenn Sie so wollen. Als systemtheoretisch angehauchter Journalismusforscher verstehe ich Journalismus als ein gesellschaftliches System, das aufgrund seiner eigenen Rationalität Komplexität reduziert und auf eine spezifische Problemlösung spezialisiert ist. Genauso wie beispielsweise Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Kunst, Religion oder Erziehung erfüllt auch der Journalismus für die Gesellschaft exklusiv eine Funktion: Er organisiert und orchestriert in der «Jetzt-Zeit» den öffentlichen Diskurs über Themen, bei denen sich gegenseitig irritierende Logiken aus verschiedenen Gesellschaftssystemen aufeinanderprallen. Ein Beispiel: Wenn die Baudirektion in der Stadt Zofingen an einer dicht befahrenen Kreuzung einen Kreisel bauen will, benötigt sie zur Machtdurchsetzung einen rechtsgültigen Volksentscheid an der Urne. Gut möglich, dass das Vorhaben manchen zu teuer ist. Andere finden, es sei unmoralisch, sich aus ökonomischen Gründen dagegen zu entscheiden, weil doch wissenschaftliche Studien mehr Sicherheit versprechen würden. Wiederum anderen passt der Kreisel nicht, weil die darauf geplante Skulptur ihre ästhetische Geschmacksempfindung stört. Und – wer weiss? – vielleicht ist man ja innerhalb der ehemaligen Ortspartei CVP zerstritten, ob die unscharfe Mitte des Kreises besser gefällt als der Schnittpunkt im Kreuz. «Journalismus reagiert angesichts der Irritation auf öffentlichen Diskursbedarf und giesst in seinen Berichten komplexe Sachverhalte mit Konfliktpotenzial in eine narrative Struktur.» Vinzenz Wyss So ist das häufig im gesellschaftlichen Zusammenleben: Deutungen und Argumente der einen Systemlogik irritieren diejenigen aus anderen Systemen. Genau dann kommt der Journalismus ins Spiel. Er reagiert angesichts der Irritation auf öffentlichen Diskursbedarf und giesst in seinen Berichten komplexe Sachverhalte mit Konfliktpotenzial in eine narrative Struktur. Dabei ist der Auslöser einer journalistischen Geschichte meist das unvorhersehbare und unerwartete Abweichen vom Gewohnten, das sich als Störung oder gar als Bedrohung eines gesellschaftlichen Gleichgewichts inszenieren lässt. In der Regel besteht zunächst Ungewissheit über den Ausgang der Irritation – sicher, bis eine weitere Entscheidung oder ein neues Ereignis folgt. Wie im Märchen vom Wolf und den sieben Geisslein lässt auch der Journalismus uns längst vertraute Rollen wie Gauner, Opfer, gute Mütter, Heldinnen oder Erlöser implizit anklingen, um seine Erzählungen verständlicher zu machen. Wir aber lechzen wie auch beim Hören eines Märchens nach einem guten Ausgang der Geschichte. Das Stillen der Sehnsucht nach dem Normalen kann also durchaus Treiber des Journalismus sein. Er legt zwar seine Finger zunächst in die Wunden sich gegenseitig irritierender wirtschaftlicher, rechtlicher, wissenschaftlicher, künstlerischer oder moralischer Vorstellungen von Problemlösung; dies aber letztlich mit dem Ziel, nach dem von ihm vorangetriebenen öffentlichen Diskurs ein «normales» gesellschaftliches Gleichgewicht wiederherzustellen. Weitere Informationen über den Autor Vinzenz Wyss und zum I nstitut für Angewandte Medienwissenschaft der ZHAW Vinzenz Wyss