Das Revival der Post-it-Zettel

Wer durch die Stadt schlendert und auf die schicken Glasfassaden von Bürogebäuden blickt, stösst immer mal wieder auf einen Anachronismus: Post-it-Zettel hängen am Fenster, manchmal in grosser Zahl. Das Revival der gelben Zettelchen, die in den fernen 1970er Jahren die Bürowelt erobert hatten, zeugt von einer Modewelle in der Unternehmenswelt: der Agilität.

Agilität ist das neue Mantra der Manager. Er habe 2019 keinen Betrieb kennengelernt, bei dem in den Chefetagen nicht beständig von Agilität die Rede gewesen sei, sagt Uwe Neumann, Experte für Change Management und Leadership im Institut für Angewandte Psychologie am Departement Angewandte Psychologie der ZHAW: «Zugleich war diese Vokabel in tieferen Chargen bereits verbrannt, die Leute konnten sie schon nicht mehr hören.»

«Agilität passiert radikal von heute auf morgen, sozusagen mit der Brechstange.»

Neumann hofft, dass der Hype seinen Zenit überschritten hat. Nicht, weil er Agilität schlecht fände. Die Grundidee – Wege suchen, damit das Unternehmen mit den Veränderungen am Markt mithält und die Bedürfnisse seiner Kunden möglichst gut abdeckt – findet auch Neumann absolut notwendig. In der Praxis beobachtet er aber etwas anderes, vor allem bei den grossen Unternehmen in der Schweiz. Angetrieben von überhöhten Versprechen der Beratungsindustrie pilgern Schweizer Manager ins Silicon Valley, kehren staunend zurück und übertragen die Organisationsformen der dortigen grossen IT-Unternehmen nahezu unverändert auf den eigenen Betrieb. «Und das passiert nicht allmählich, sondern völlig radikal von heute auf morgen, sozusagen mit der Brechstange», konstatiert Neumann.

Dabei kommen jeweils ganz bestimmte Elemente zur Anwendung, sogenannte «agile Methoden und Tools». An die Stelle fixer Abteilungen treten Projektteams in stets neuer Zusammensetzung. Selbstorganisation ist angesagt, ein «product owner» soll die Fäden zusammenhalten, als eine Art Coach fungieren «scrum masters». Projekte bestehen aus mehreren ein- oder mehrwöchigen «sprints». Nach jedem liegt ein genau definiertes Ergebnis vor, das man mit dem Kunden bespricht, der Änderungswünsche anbringen kann. Zweierbüros weichen dem Grossraum ohne fixe Arbeitsplätze. Und statt in Sitzungen Zeit zu vertrödeln, trifft man sich im Stehen zu kurzen «daily stand-ups». Wer sich mit solchen englischen Begriffen auskennt, gehört zu den Eingeweihten.

«Ein überholtes Glaubenssystem wird einfach durch ein neues Glaubenssystem ersetzt», konstatiert der Organisationsberater. Auf die straffen Hierarchien folgt die Selbstorganisation, genauso wie zuvor auf die Zentralisierung eine Dezentralisierungswelle folgte. Das Pendel schwenkt von einem Extrem ins andere. Manche Schweizer Konzerne hätten Agilitätsprojekte, die nicht auf Anhieb klappten, auch schon wieder abgebrochen. Was solche radikalen Richtungswechsel im Unternehmen und vor allem bei den Mitarbeitenden anrichten, gehe dabei meist vergessen.

Uwe Neumann will «agiles» Vorgehen in keiner Weise verwerfen. Die Visualisierung von Arbeitsprozessen an «stand-ups» zum Beispiel ist häufig hilfreich. Das funktioniert ganz simpel mit drei Feldern: links für Aufgaben, die anstehen. In der Mitte für Aufgaben, die in Arbeit sind. Und ins dritte Feld rechts wandert eine Aufgabe, sobald sie erledigt ist. Jede Aufgabe wird auf ein Post-it geschrieben. Wer sie übernimmt, schreibt den eigenen Namen drauf und schiebt den Zettel ein Feld weiter. Das Tool schafft so auch Erfolgsmomente. Wer eine Aufgabe erledigt hat, kann stolz sein, alle anderen sehen es. Das motiviert, positiver Gruppendruck entsteht.

Als Allheilmittel eignet sich aber auch die Post-it-Visualisierung nicht. «Im Silicon Valley haben wir es mit ganz anderen Organisationsformen zu tun, anderen Menschen mit anderen Werthaltungen und anderen beruflichen Biografien», sagt der Experte für Change Management. Starre Vorgaben verunmöglichen laut Neumann adäquate Lösungen. Wie eine Organisation innovativer, schneller und kundenfokussierter wird, ist abhängig von den Menschen, die dort arbeiten. Essenziell ist psychologische Sicherheit, also das Gefühl, dass man mal etwas ausprobieren kann und bei einem Fehler nicht gleich zur Schnecke gemacht wird.

Natürlich ist ein Gespür für die Bedürfnisse der Kundschaft wichtig. «Viele inhabergeführte kleine und mittlere Unternehmen sind in dieser Hinsicht ausgezeichnet aufgestellt», beobachtet Neumann in der Praxis. Solchen Unternehmern rät er, sich von Hochglanzbroschüren und globalen Modetrends nicht verrückt machen zu lassen. Sondern weiterhin den eigenen Markt eng im Auge zu behalten und nicht nur den Kunden, sondern auch den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Wertschätzung und auf Augenhöhe zu begegnen. «Basics eigentlich», räumt Neumann ein, «und doch sollte man sie sich ständig in Erinnerung rufen.»