Kundenprojekte am Lagerfeuer

Roboter unterteilen das Grossraumbüro auf Kommando mit aufblasbaren Trennwänden, und bei Meetings sitzen die Teilnehmenden in einem Kreisrund, hinter ihnen sind versetzt auf grossen Displays die Homeoffice-Arbeitenden zugeschaltet. «Campfire» – Lagerfeuer – werden diese Bereiche genannt. Gearbeitet wird auch an der frischen Luft, in offenen Zelten und Tipis im Freien.

Auf derart neu gestaltete Arbeitsplätze werden die Angestellten des Google-Konzerns treffen, wenn sie nach der verordneten umfassenden Homeoffice-Phase im September wieder in ihre Büroräumlichkeiten zurückkehren. «Ikea trifft Lego» – so hat die «New York Times» Ende April dieses neue Bürokonzept von Google umschrieben. Denn unter dem Eindruck der Pandemie und der Schutzmassnahmen hat der Konzern seine Bürolandschaften grundlegend überarbeitet: Bisher war das Grossraumbüro bei Google bunt und spielerisch und sollte die Arbeit mit Erholung und Kreativität verbinden. Nun sind Distanz und Privatheit im Open Space ins Zentrum gerückt, und das Arbeitsmodell soll noch flexibler das sogenannt hybride Arbeiten zu Hause und im Büro ermöglichen.

Die Pandemie hat neue Ausgangslagen geschaffen. Ganze Geschäftsmodelle – zu denen auch die Organisation der Arbeit gehört – stehen derzeit bei vielen Unternehmen auf dem Prüfstand, und Produkte und Dienstleistungen werden neu ausgerichtet. Unternehmen müssten sich fragen, ob ihr Geschäftsmodell noch adäquat sei, sagt Martin Feuz. Der Forscher ist Fach- und Studiengangsverantwortlicher des neuen CAS Product Innovation and Business Venturing an der School of Management and Law (SML). Ähnlich hatte Martin Hirzel, Präsident von Swissmem und Vorstand des Beirates der SML, in der März-Ausgabe von «Impact» argumentiert: Unternehmen sollten ihre Geschäftsmodelle durchdenken, ob diese noch den Anforderungen der neuen Normalität standhielten.

Denn neben den Ansprüchen der Angestellten haben sich vor allem auch die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden verändert, je nach Branche sogar stark. Die viel genannte Digitalisierung ist ein Aspekt geänderter Bedürfnisse, aber auch das Reisen im eigenen Land, die Aufwertung der eigenen Wohnung oder das gestiegene Umweltbewusstsein.

Das bedeutet: Der Druck zur Innovation hat zugenommen – auch wenn gemäss Feuz die Budgets knapper geworden sind und die Risikobereitschaft gesunken ist. Damit aber aus Ideen erfolgreiche Produkte werden, muss ein Verantwortlicher die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden verstehen und sie richtig bedienen und auch die Profitabilität nicht aus den Augen verlieren. Das klingt einfach, ist aber in der Realität immer noch der Hauptgrund, warum firmeninterne Innovationsprojekte oder auch Startups scheitern. «Erstaunlicherweise gibt es immer noch viele Firmen, die Kundinnen und Kunden bei der Entwicklung von neuen Angeboten kaum oder gar nicht miteinbeziehen», sagt Feuz.

Wie man Kundenbedürfnisse in einen Entwicklungsprozess einbeziehen kann, hat Feuz in seiner früheren Tätigkeit bei der Swisscom erfahren: «Wir sassen bei ausgewählten Kundinnen und Kunden zu Hause im Wohnzimmer und haben mit ihnen ferngesehen und dabei ihr TV-Verhalten beobachtet», erzählt er.

Auf bisher wenig beachtete Bedürfnisse von Versicherungskunden habe etwa der US-Online-Versicherer Lemonade Insurance reagiert, beschreibt Feuz ein weiteres Beispiel. In Sekunden versichert, in Minuten ausbezahlt – das verspricht das 2015 gegründete Unternehmen, das seine Kundschaft per Du anspricht. Die Versicherungspolicen werden im Open-Source-Verfahren unter Einbezug von Kundinnen und Kunden sowie Versicherungsexpertinnen und -experten erarbeitet, um möglichst verständlich und kundennah zu sein. Das Unternehmen, das in Europa bereits in Deutschland, Frankreich und den Niederlanden tätig ist, ist als «Public Benefit Corporation» eingetragen: Ein Teil des Gewinns wird jedes Jahr für einen wohltätigen Zweck gespendet.

Meist aber seien Erfinder einfach zu verliebt in ihre Ideen – der Abgleich mit der Realität erfolge dann zu spät erst bei der Lancierung des Produkts, führt Feuz weiter aus. Carmen Kobe, Studiengangsleiterin des MAS Digital Transformation, weist zudem auf den wichtigen kulturellen Aspekt hin: Die erste Idee müsse nicht perfekt sein – es gelte, auch Fehler zuzulassen, zu experimentieren und den Prozess immer wieder agil an neue Erkenntnisse anzupassen.

Welche der kurzfristigen Auswirkungen der Corona-Massnahmen mittel- und längerfristig bestehen bleiben, ist dabei noch ungewiss. Sicher sei, so Kobe: «Die Welt ist heute eine andere – und die Zielgrössen werden unklar bleiben.» Zu den Gewinnern würden Unternehmen und Startups gehören, welche agil und flexibel auf die Veränderungen zugehen könnten und verstünden, welche Probleme sich zu lösen lohne und welche nicht. Firmen, die Produkte in enger Abstimmung mit den Zielgruppen erarbeiten. Und nicht zuletzt auch solche, die erkennen, dass Homeoffice nicht mehr nur «ein lästiger Wunsch der Mitarbeitenden» sei, so Feuz. Sondern klar ein Teil des Arbeitsplatzangebots, das geänderte Anforderungen an die Zusammenarbeit mit sich bringt.

CAS Product Innovation and Business Venturing, Start: 3. September 2021, Kontakt