Das Home Office ist gekommen, um zu bleiben. Spätestens seit der Pandemie haben sich Arbeitsmodelle wie das hybride Arbeiten fest etabliert. Ein Arbeitsalltag, in dem Aufgaben nicht nur im Grossraumbüro, sondern auch am heimischen Küchentisch erledigt werden und Arbeitszeiten flexibel gestaltet werden können, ist heute selbstverständlich für jene, die ihren Arbeitstag hauptsächlich am Bildschirm verbringen. Die neuste Studie des Instituts für Angewandte Psychologie der ZHAW widmet sich deshalb den langfristigen Folgen hybriden Arbeitens: Wie verändern sich Zusammenarbeit und Zusammenhalt im Team, wenn man nicht mehr so oft physisch beisammen ist? Welchen Einfluss hat das Home Office auf die Unternehmensbindung? Die IAP Studie 2023 ist Teil der Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» und sowohl quantitativ als auch qualitativ angelegt: Die Arbeit umfasst eine Onlineumfrage von knapp 500 Personen aus diversen KMU und Grossunternehmen in der Schweiz sowie vertiefende Interviews mit mehreren Fokusgruppen. Generell bestätigt die Studie: Seit der Pandemie arbeiten Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter klar häufiger von zu Hause aus als davor und bewerten das neue Arbeitsmodell weitgehend als positiv. (Drittorte wie Cafés oder Co-Working-Spaces werden selten in Anspruch genommen.) Das hybride Arbeiten hat im Alltag der sogenannten Schreibtischarbeitenden (Desk-Bound Workers) also einen festen Platz eingenommen. «Insgesamt verbringen die Befragten aber nach wie vor mehr Tage im Unternehmen als im Home Office», betont Birgit Werkmann-Karcher . Sie ist Co-Leitung, Beraterin und Dozentin am Zentrum für Human Resources & Corporate Learning der ZHAW – und gemeinsam mit anderen ZHAW-Forscherinnen verantwortlich für die Studie. «Im Schnitt arbeitet man drei Tage vor Ort und zwei Tage ausserhalb», so die Wissenschaftlerin. Führungskräfte seien dabei noch etwas mehr im Betrieb anzutreffen als andere Mitarbeitende. «Insgesamt verbringen die Befragten aber nach wie vor mehr Tage im Unternehmen als im Home Office.» Birgit Werkmann-Karcher, Co-Leitung Zentrum für Human Resources & Corporate Learning «Über 90 Prozent der Befragten gaben ausserdem an, dass ein Stellenwechsel nur dann für sie infrage käme, wenn sie auch am neuen Arbeitsort mindestens einen Tag pro Woche im Home Office arbeiten könnten», fügt Werkmann-Karcher an. Die Möglichkeit hybriden Arbeitens scheint auch bei einem Jobwechsel ein wichtiges Kriterium zu sein. Gut beurteilt wird in der Studie auch der Zusammenarbeit im Team. Fast einhellig geben die Teilnehmenden an, sich auf die Unterstützung ihrer Kolleginnen und Kollegen verlassen zu können. Die grosse Mehrheit stellt ausserdem keine Zunahme von Konflikten fest. Probleme würden meist angesprochen und auf konstruktive Weise gelöst. Manche sagten laut Werkmann-Karcher sogar, dass sie sich nun ganz bewusst auf die Tage freuten, an denen sie den Kolleginnen und Kollegen im Büro begegnen. «Gerade Arbeitsatmosphäre und Arbeitskultur müssen expliziter vermittelt werden als früher.» Birgit Werkmann-Karcher, Beraterin und Dozentin am IAP Gleichzeitig nimmt jeder und jede dritte Befragte die Teambindung als schwächer wahr, seit vermehrt im Home Office gearbeitet werde. Das sei zwar deutlich weniger, als sie und ihre Projektkolleginnen erwartet hätten, sagt die ZHAW-Forscherin. «Wir gingen von Zustimmungsquoten von 50 Prozent oder mehr aus.» Ernst nehmen müsse man das Ergebnis trotzdem: «Ein Drittel ist nicht nichts.» Gleichzeitig scheine aber weder die Freude an der Zusammenarbeit noch die Produktivität darunter zu leiden, wenn sich die Teambindung etwas abschwäche. All diese Ergebnisse dürften aber vor allem die Sicht jener spiegeln, deren Zusammenhalt einst noch auf dem Fundament entstanden war, dass alle jeden Tag am selben Ort arbeiten. Was aber, wenn heute jemand neu in ein Team oder Unternehmen kommt? «Bisherige Lösungen lassen sich nicht einfach auf neue Bedingungen übertragen», ist die Dozentin Werkmann-Karcher überzeugt. Es reiche nicht mehr aus, einen Götti zu bestimmen, der die neue Mitarbeiterin durch die ersten Wochen begleite, dass die Vorgesetzte zu Beginn etwas häufiger vor Ort präsent sei und der eine oder andere zusätzliche Teamtag festgelegt werde. «Gerade Arbeitsatmosphäre und Arbeitskultur müssen expliziter vermittelt werden als früher», erklärt die Wissenschaftlerin. Wie geht man informell miteinander um? Wie laufen Sitzungen ab? Nach welchen Regeln werden Räume belegt? Vieles, das man früher schlicht durch seine Präsenz mitbekommen habe, müsse heute auf anderem Weg erfahren werden. Ebenso lasse sich sicherlich auch Teambindung einfacher und umfassender aufbauen, wenn alle Mitglieder physisch vor Ort seien. «Das bedeutet aber nicht, dass Kontakte nicht auch auf virtuellem Weg entstehen und vertieft werden können», so Werkmann-Karcher. «Es braucht einfach mehr Planung, weil Zufallsbegegnungen im Virtuellen nicht stattfinden.» «Das Unternehmen schenkt einem Vertrauen und man gibt Produktivität zurück.» Birgit Werkmann-Karcher Gleiches gilt fürs fachliche Onboarding. Die Einführung in den Einsatzbereich finde zwar häufig in physischer Präsenz statt. Dennoch sei es nicht mehr so einfach, den Kolleginnen und Kollegen über die Schulter zu schauen, weil die Gelegenheiten dazu seltener geworden seien, stellt Werkmann-Karcher fest. «Natürlich geht so eine gewisse Spontaneität verloren.» Vor allem fehle die Leichtigkeit, mit der man in der Anfangszeit in einem neuen Team nochmals rückfragen oder nachhaken könne. Die Bindung an das Unternehmen scheint durch das vermehrte Home Office kaum zu sinken. Im Gegenteil: Die Möglichkeit, hybrid zu arbeiten, wird von den meisten Mitarbeitenden laut Werkmann-Karcher klar als Wertschätzung empfunden. Das stärke die Organisationsbindung sogar eher. Es komme, wenn man so will, zu einer Art von Tauschhandel: «Das Unternehmen schenkt einem Vertrauen und man gibt Produktivität zurück.» So identifizierten sich fast 90 Prozent der Befragten mit den Werten und Zielen ihrer Organisation und seien stolz darauf, für diese tätig zu sein. Ebenso gibt die grosse Mehrheit an, sich gerne zusätzlich zu engagieren, um zum Erfolg des Arbeitgebers beizutragen. Erst wenn jemand mehr als drei Viertel der Arbeitszeit von ausserhalb tätig sei, schwächten sich diese Werte wieder ab. «Die Studie zeigt, dass wir alle miteinander in einer grossen gesellschaftlichen Transformation unterwegs sind», resümiert Werkmann-Karcher. «Und das gar nicht mal so schlecht.» Natürlich seien längst noch nicht alle Fragen beantwortet, die die neue Arbeitswelt mit sich bringe. Aber wenn man auf das letzte Jahrzehnt zurückblicke, zeige sich gerade etwa an der Abgrenzung von Arbeit und Privatleben: «Wir haben auch schon viel dazugelernt.» Factsheet IAP Studie Hybrides Arbeiten Ümit Yoker

Videogames haben längst einen festen Platz im Alltag von Jugendlichen – besonders bei Buben und jungen Männern. Und in den vergangenen Jahren haben Fortnite, Fifa & Co. nochmals an Popularität zugelegt. Drei Viertel aller Jungen und ein Viertel aller Mädchen zwischen 12 und 19 Jahren gamen inzwischen mehrmals pro Woche oder sogar täglich. Zu diesem Schluss kommt die aktuelle JAMES-Studie zum Medienverhalten von jungen Menschen, die die ZHAW alle zwei Jahre im Auftrag von Swisscom durchführt. Die Medianzeit beträgt werktags gut eine Stunde und am Wochenende etwa das Doppelte. Jungs spielen nicht nur häufiger, sondern auch länger als Mädchen. Die Studie zeigt aber auch: Der Anteil jener Jugendlicher, die ein problematisches Gamingverhalten aufweisen, liegt heute bei 3 Prozent. «Natürlich ist die Diskussion um einen sinnvollen und vernünftigen Umgang mit digitalen Medien wichtig», betont Stephan Toggweiler , Dozent am IAP Institut für Angewandte Psychologie. «Nur darf darüber nicht vergessen gehen, dass sich das Gamingverhalten der meisten Jugendlichen in einem ganz normalen Rahmen bewegt.» Wer Videospiele ausschliesslich als Problem betrachte, verpasse ausserdem auch eine Chance, ist Toggweiler überzeugt. Die Gelegenheit nämlich, mehr darüber zu erfahren, wo sich Jugendliche als kompetent erleben und wo sie ihre Stärken sehen. Schliesslich erfordern auch Videogames ganz bestimmte Fähigkeiten. Diese gamebezogenen Skills wollte Stephan Toggweiler sicht- und vor allem auch messbar machen. Zusammen mit dem Videogames-Experten Marc Bodmer und dem Forscher Marc Schreiber hat er dazu das «Berufsbezogene Gaming-Skills Inventar» (BGSI) entwickelt. Die Überlegung dahinter: Jugendliche können häufig noch keinen so klaren Berufswunsch formulieren. «Oft finden sie vieles spannend, gleichzeitig sind sie von nichts voll und ganz überzeugt», sagt Toggweiler. «Ein klassischer Berufsinteressentest kommt hier deshalb an seine Grenzen.» Was aber, wenn man die Heranwachsenden stattdessen fragen würde, welche Fähigkeiten bei ihrem Lieblingsspiel gefragt seien, was sie daran herausfordere und was ihnen am meisten Spass mache? «Wir müssen mit dem Klischee vom isolierten Gamer-Teenager aufräumen.» Stephan Toggweiler, Dozent am IAP Institut für Angewandte Psychologie Für die Ausarbeitung des Gaming-Skills-Inventars und des dazugehörigen Fragebogens konzentrierte sich das Team ausschliesslich auf aufwendig produzierte Videogames, die am Computer oder mit Konsolen gespielt werden. Die bekanntesten und beliebtesten sind Fortnite und Fifa, wie Toggweiler sagt; aber auch Games wie GTA oder Minecraft gehören dazu. Handyspiele wie Brawl Stars dagegen habe man bewusst nicht einbezogen. «Das Game-Erleben ist dort ein ganz anderes.» Was Festlegung der gamespezifischen Fähigkeiten betrifft, orientierten sich die Forscher an jenen Kompetenzen, die auch in gängigen Berufsberatungstests erhoben werden. Neben klassischen Dimensionen wie sprachliche, numerische oder räumliche Kompetenzen zählen dazu auch Feinmotorik, Reaktionsgeschwindigkeit, Konzentrationsfähigkeit und Sozialkompetenz. Halt, Sozialkompetenz? «Selbstverständlich», entgegnet Toggweiler. Auch in virtuellen Welten gelte es, sich in andere Mitspieler hineinzuversetzen, Kompromisse einzugehen und sich auf sozial akzeptierte Weise durchzusetzen. «Jungs gamen zudem fast gleich viel gemeinsam mit anderen wie für sich alleine», betont der Forscher. «Wir müssen wirklich wegkommen vom Bild des gamenden Teenagers, der sich in seinem Zimmer isoliert und nur noch von Pizza und Cola lebt.» Ziel des Fragebogens sei keineswegs, von einem einzelnen Skill direkt auf den idealen Beruf schliessen zu können, betont Toggweiler. Erst in ihrer Kombination könnten die verschiedenen gamebezogenen Fähigkeiten auf mögliche Berufsfelder hinweisen. Vor allem aber sollen die Antworten der Jugendlichen es den Berufsberatenden einfacher machen, einen Gesprächseinstieg zu finden und erste Hypothesen zu formulieren. Diese könnten dann in der Beratung erhärtet oder auch wieder verworfen werden, und man könne sich für weitere Handlungsschritte daran orientieren, eine Schnupperlehre zum Beispiel. «Mit dem BGSI gelangen wir sozusagen über ein Hintertürchen zu berufsrelevanten Fähigkeiten und Interessen der Jugendlichen.» Für die Entwicklung und Überprüfung des Berufsbezogenen Gaming-Skills Inventars haben Toggweiler, Bodmer und Schreiber ihren Fragebogen von rund 600 Oberstufenschülerinnen und Oberstufenschülern ausfüllen lassen. Das Projekt sei an den Schulen auf sehr grosse Resonanz gestossen, erzählt der Psychologe. «So ein fantastisches Echo hatten wir noch nie.» Der Fragebogen ist allen Interessierten frei zugänglich, nötig ist lediglich eine Registrierung mit Namen und E-Mail zu statistischen Zwecken. Für Berufsberatende, die gerne mit dem BGSI arbeiten würden, bieten Toggweiler und Bodmer ausserdem entsprechende Weiterbildungen an. Damit wolle man auch Zweifel klären und Vorbehalte ausräumen. «So dass auch Videogames irgendwann einfach ein Hobby sind wie andere Freizeitbeschäftigungen auch.» (Aufmacherbild: Adobestock/ stokkete ) Ümit Yoker