Markus Niederhäuser: Krisen sind ja in der Regel Ereignisse oder Situationen, welche potenziell negative Auswirkungen auf die Geschäftsziele einer Organisation haben können. Unter Umständen sind diese Situationen sogar existenzbedrohend. Der Bedarf an aktiver und transparenter Kommunikation steigt in solchen Situationen dramatisch an, denn die Organisationen schulden ihren Stakeholdern Antworten auf Fragen wie: Wie bewältigt das Unternehmen die Krise? Wie ist es zu dieser Situation gekommen? Und was wird unternommen, damit sich eine solche Situation nicht mehr wiederholt? Letztlich geht es in der Krise darum, das Vertrauen in die Organisation und ins Management zu erhalten. In meinen Kursen vermittle ich jeweils acht goldene Regeln der Krisenkommunikation. Zusammenfassend lässt sich festhalten: In der Krise sollte verständlich, offen, wahr und einheitlich kommuniziert werden. Geschwindigkeit und Erreichbarkeit sind wichtig, und alle für die Organisation sprechenden Personen sollten mit einer Stimme sprechen. Erfolgreiche Krisenkommunikation kann ihre Geschichte, ihr Narrativ, überzeugend vermitteln. Der ukrainischen Regierung, mit ihrem Präsidenten Wolodimir Selenski als oberstem Krisenkommunikator, gelingt es extrem gut, ihr Narrativ des Krieges überzeugend zu vermitteln. Selenski kann Menschen sehr gut für sich einnehmen. Er setzt nur selektiv auf die klassischen Medien, verbreitet seine Botschaften lieber direkt an seine Zielgruppen. Wie zum Beispiel die Videoschaltungen an westliche Parlamente oder die Pressekonferenzen im Freien oder in den Tunnels der U-Bahn. Diese Bilder haben einen starken Symbolgehalt. Die Krisenfälle sind zu unterschiedlich, deshalb kann auch nicht von dem einen grössten Fehler gesprochen werden. Doch anderen die Schuld an der Krise zu geben, um von der eigenen Verantwortung abzulenken, ist nie zielführend und oft auch gefährlich. Man muss bedenken: Die Schuld im juristischen Sinn wird oft viel später im Gerichtssaal entschieden, die Verantwortung hingegen ist in der Krise primär eine moralische Kategorie. «Das Zusammenspiel von Krisenmanagement und Kommunikation ist eminent wichtig.» Markus Niederhäuser, Leiter Weiterbildung und Dozent am IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft Es gibt in der Tat Krisen, die durch ungenügende Kommunikation verursacht oder zumindest vergrössert werden. Häufiger beobachte ich aber, dass die Kommunikation als schlecht gescholten wird, obwohl das eigentliche Krisenmanagement, also das Krisenhandeln, ungenügend ist. Die Kommunikation wird sozusagen zum Sündenbock gemacht. Dabei ist das Zusammenspiel von Management und Kommunikation eminent wichtig. Der Kommunikationsabteilung kommt dabei die Aufgabe zu, die Dramaturgie der Auftritte und die Botschaften klar zu definieren und andere Verantwortliche im Unternehmen zu beraten. Das ist in der Tat eines der grössten Probleme in der Krise: Die relevanten Dinge weiss man zu einem frühen Zeitpunkt noch nicht – zum Beispiel, warum ein Flugzeug abgestürzt ist. Auf der anderen Seite kämpft man mit einer Informationsüberflutung. Man denke nur an das Auswerten der Medienberichterstattung. Mit diesem Widerspruch muss man leben lernen. Wichtig ist hier, dass die Krisenkommunikation von Kommunikationsprofis geführt wird. Die Ressourcen der Beteiligten müssen richtig eingeschätzt und geplant werden. Jede und jeder braucht nach drei Mammut-Tagen praktisch ohne Schlaf eine Pause. Es geht also um die Resilienz des ganzen Teams. Je nach Krisenart und nach Bedeutung der betroffenen Organisation spielen die sozialen Medien eine eminent wichtige Rolle. Vor allem bei der Frage, was die Community über das Unternehmen und die Krise denkt. Die sozialen Medien sind aber auch ein Kanal für die Verbreitung der eigenen Botschaften. Kleine Shitstorms muss man aussitzen, die gehen vorbei. Wenn sie länger dauern, ist das Problem vielleicht nicht nur kommunikativ lösbar, sondern es braucht allenfalls eine Anpassung der Unternehmensstrategie. Sibylle Veigl

«CEO/Admin» steht in sorgfältiger Handschrift auf dem Schild beim Eingang zum Seminarraum, den der Krisenstab zum wichtigsten Büro umfunktioniert hat. Drinnen sitzen zwei Mitglieder der Geschäftsleitung (GL) mit ernster Miene vor ihren Laptops: eine Videokonferenz mit einem wichtigen Abnehmer, wie der Finanzchef kurz vor dem Gespräch angetönt hat. Offenbar ein Brite, dem gepflegten Englisch nach zu urteilen. Er schildert, wie seine Geschäfte in der Corona-Pandemie litten. Smalltalk? Keineswegs. Denn nun fordert er einen Rabatt, der schon fast als unverschämt bezeichnet werden muss. Und Anpassungen bei den Liefermodalitäten. Der Finanzchef und der Verkaufsleiter schlucken zuerst leer. Dann fragen sie nach, klären Zahlen und versprechen eine Rückmeldung innert der gewünschten Frist. Die Anspannung steht den beiden ins Gesicht geschrieben – schliesslich filmt ein Kameramann die Szene für die Übungsleitung. Zugleich sitzt deren Beobachter in einer Ecke. Er macht fleissig Notizen, wie die beiden GL-Mitglieder die Forderungen des Kunden parieren. «Die Aussagekraft der Krisensimulation ist immens», sagt Florian Keller , Leiter des Studiengangs Master of Business Administration (MBA ZFH) der School of Management and Law . In solchen Situationen zeige sich deutlich, auf welche Fähigkeiten eine Person tatsächlich zurückgreifen könne, auch unter Zeitdruck und kontroversen Umständen. Diese Intensivwoche ist ein Höhepunkt im Studiengang. Insgesamt 24 Frauen und Männer nehmen dieses Jahr an der Krisensimulation teil, die Voraussetzung für den begehrten MBA-Abschluss ist. In wechselnden Rollen zeigen sie, was sie draufhaben in Sachen Entscheidungsfähigkeit, Leadership, strategisches Denken, Flexibilität und Krisenmanagement. Sie üben, lernen, verbessern sich. Alle stehen während sechs Stunden selbst einmal an der Spitze des international ausgerichteten Übungs-Unternehmens: entweder als CEO oder als Stabschef respektive Stabschefin. So, wie später in der Realität vielleicht ebenfalls. «Die Aussagekraft der Krisensimulation ist immens.» Florian Keller, Leiter Master of Business Administration (MBA ZFZ), School of Management and Law Es ist der Tag 3 der Krisensimulation. Der Druck ist hoch. «Heute habe ich nur zwei Stunden geschlafen», berichtet Patrick Läng in einer kurzen Pause bei einem Espresso. Er war CEO Nummer 3. Mitten in der Nacht habe ihn jemand aus dem Team mit einer Hiobsbotschaft geweckt. In der Folge überstürzten sich die Ereignisse. Es galt, das Chaos zu organisieren, Aufgaben zu verteilen, eine Strategie zu entwickeln, um das Unternehmen wieder flott zu kriegen. «Das war Hektik pur, die sechs Stunden als CEO fühlten sich an, als wären es nur fünf Minuten gewesen», sagt der 36-Jährige, der im echten Leben Projektleiter beim Stadtwerk Winterthur ist. Die Intensivwoche findet in einem Seminarhotel im Grünen statt. Dass draussen die Aprilsonne strahlt, kriegt drinnen kaum jemand mit. Dort steuert die Übungsleitung die Krise aus ihrem Regieraum heraus. Manche Vorfälle und Wendungen sind vorbereitet, andere improvisiert. Das heisst: Es gibt keinen festen Ablauf, das Geschehen entwickelt sich je nach den Reaktionen von CEO und den einzelnen Teams. Mehrere Protagonisten mit vorab definierten Persönlichkeitsprofilen treten auf. Das sind Rollenspiele, meist besetzt durch jemanden aus dem Team der Übungsleitung. Mehr zum Fall darf hier nicht verraten werden, um künftige Durchführungen nicht zu sabotieren. «Das war Hektik pur, die sechs Stunden als CEO fühlten sich an, als wären es nur fünf Minuten gewesen.» Patrick Läng, Teilnehmer Wie in einer echten Krise sind Informationen zuweilen unklar oder widersprüchlich. Das sorgt für Stress. «Wir können telefonieren, Mails schreiben, Zahlen oder bestehende Verträge anfordern», sagt die Teilnehmerin Simone Jud. Doch man komme nicht darum herum, Annahmen zu treffen: «Es ist besser, aufgrund unvollständiger Informationen rasch zu entscheiden, als zu spät zu entscheiden, sagt die 34-Jährige, die als Betriebsleiterin und stellvertretende CEO in der Rehaklinik Hasliberg tätig ist. Sie ist ein ruhender Pol im hektischen Treiben, behält den Überblick. Das hat wohl auch mit ihrer Krisenerprobtheit zu tun. Als die Corona-Pandemie ausbrach, sei sie in einem Akutspital tätig gewesen: «Da war das Adrenalin echt.» Nun stürmt der aktuelle Stabschef Iwo Fischer (36) aus einer Sitzung. Soeben fiel der Entscheid, die Task Force für die Strategie neu zu bilden. Ihm obliegt nun die Umsetzung. «Die Situation hier ist erschreckend real, wenn man in einer verantwortlichen Rolle steckt», konstatiert er. In der echten Unternehmenswelt laufe vieles sehr ähnlich ab, sagt der Projektleiter Fahrzeugbeschaffung bei den Verkehrsbetrieben der Stadt Zürich. Inklusive Arbeit bis tief in die Nachtstunden? Fischer nickt vielsagend. Einst war er bei den SBB tätig und erlebte dort die Beschaffung des Fernverkehrszugs «Dosto» von Bombardier mit allen Lieferverzögerungen, Einsprachen und technischen Problemen mit. «Es ist besser, aufgrund unvollständiger Informationen rasch zu entscheiden, als zu spät zu entscheiden.» Simone Jud, Teilnehmerin Am Raum, der als Headquarter dient, klebt eine Notiz: «Bitte Ruhe! Achtsamkeitsübung bis 14.20». Eine fünfminütige Atemmeditation diente dazu, die Kräfte des Teams zu konzentrieren. Dann gehts wieder an die Arbeit. Rahel Leugger, aktuell als CEO im Amt, gibt dem Verwaltungsratspräsidenten (Florian Keller, diesmal mit Jackett) einen Überblick, welche Auswege sich aus der verzwickten Situation bieten. Der ist unzufrieden, er hatte mehr Optionen zur Auswahl verlangt, will grüne Pfeile nach oben sehen, nicht rote nach unten. Hauptziel sei nicht, die Erwartungen des Verwaltungsrats zu befriedigen, entgegnet die 47-Jährige, die in der Realität als Geschäftsleiterin der Stadtoase, eines Mehrspartenbetriebs im Bereich Gesundheit/Wellness, tätig ist: «Es geht darum, welche Strategie wir als die beste für das Unternehmen identifiziert haben.» Abends werden alle per Mail eine Videodatei mit der aktuellen «Tagesschau» erhalten. Zuerst die (echte) Schlagzeile des Tages, die Urteilsverkündung im Fall Vincenz vor dem Zürcher Bezirksgericht. Dann Schnitt. Nun sagt ein anderer Moderator (Florian Keller) mit einer schmissigen Überleitung den Bericht von der Medienkonferenz des Krisenunternehmens an, die vormittags um 10 Uhr stattfand. Die Führungsriege trat damit Gerüchten entgegen, die in Internetmedien kursierten und die Reputation des Unternehmens zu beschädigen drohten. «Die Intensivwoche hat mir gezeigt, dass ich es in bisherigen Krisen nicht komplett falsch gemacht habe.» Christiane Rost, Teilnehmerin «Die Vorbereitung des Anlasses und der Communiqués in Echtzeit und unter grossem Zeitdruck war ein gutes Training für den Umgang mit Medien», sagt Christiane Rost, die aktuell für die Kommunikation zuständig ist. Und noch etwas habe die Krisensimulation vermittelt, erklärt die Leiterin Qualitätsmanagement bei Anticimex, einem Dienstleister für Schädlingsbekämpfung: «Die Intensivwoche hat mir gezeigt, dass ich es in bisherigen Krisen nicht komplett falsch gemacht habe.» Thomas Müller