«An internationalen Konferenzen ist es immer üblicher, auf Englisch zu präsentieren, statt in der Muttersprache», erzählt Michaela Albl-Mikasa , Professorin für Dolmetschwissenschaft am Institut für Übersetzen und Dolmetschen (IUED) und erfahrene Konferenzdolmetscherin. «Viele überschätzen dabei aber ihre Sprachkenntnisse.» Dolmetscherinnen und Dolmetscher seien von dieser Tendenz alles andere als begeistert. Hinter vorgehaltener Hand sprechen sie bei nichtmuttersprachlichem Englisch von BSE (bad simple English), Desesperanto oder Lego-Englisch – willkürlich zusammengesetzte Sätze, die einen zum Verzweifeln bringen. In einer internationalen Umfrage des IUED mit 900 Teilnehmenden gaben 63 Prozent der Übersetzenden und 86 Prozent der Dolmetschenden an, dass mindestens die Hälfte des englischen Textinputs, den sie erhalten, von nichtmuttersprachigen Personen stammt. «Rund 70 Prozent wünschen sich aber muttersprachlichen Input», erklärt Anne Catherine Gieshoff , Postdoc am IUED. «Sie empfinden ihre Arbeit als anstrengender, wenn sie neben der eigentlichen Aufgabe der Sprachmittlung noch überlegen müssen, was die Aussage ist.» «Unmissverständliche Formulierungen sind zentral dafür, dass der Inhalt ankommt.» Michaela Albl-Mikasa, Professorin für Dolmetschwissenschaft Solche Rückmeldungen aus der Praxis haben in der Dolmetschforschung Zweifel daran geschürt, ob Englisch die ideale Lösung für die internationale Verständigung ist, wie vielerorts angenommen wird. Insbesondere, wenn es sich um monologischen Input handelt. «Im Unterschied zu einem Dialog können die Zuhörenden bei einer Präsentation nicht einfach nachfragen, wenn eine Aussage unklar war», sagt Albl-Mikasa. «Unmissverständliche Formulierungen sind zentral dafür, dass der Inhalt ankommt.» Im vom Schweizerischen Nationalfonds unterstützten Projekt «CLINT» (Cognitive Load in Interpreting and Translation) untersuchte ein interdisziplinäres Team aus Forschenden des IUED und des Psychologischen Instituts der Universität Zürich (UZH), ob sich der Einfluss von nichtmuttersprachlichem Englisch bei der Sprachverarbeitung bemerkbar mache. Das Team der ZHAW um Albl-Mikasa verglich dabei die Leistung der Sprachmittelnden bei zwei verschiedenen Versionen desselben Textinputs: echte nichtmuttersprachliche Texte und eine abgeänderte Version davon, die in Bezug auf nichtmuttersprachliche Auffälligkeiten geglättet wurde. Das Team der UZH untersuchte physiologische Merkmale wie Herzschlag und Hirnströme während des kognitiven Verarbeitungsprozesses. Die Ergebnisse zeigen, dass die kognitive Belastung der Sprachmittelnden höher ist, wenn der Textinput von einer nichtmuttersprachigen Person stammt. «Unübliche Wortkombinationen oder Satzstrukturen sowie mangelnde Logik erschweren den Dolmetschenden die Arbeit», berichtet Gieshoff. Erfahrene Berufsleute hätten die Aufgaben jedoch besser gemeistert als Studierende. Die Erkenntnisse fliessen in die Dolmetschausbildung ein. «Wir thematisieren am IUED nichtmuttersprachliches Englisch, um die Studierenden auf die Praxis vorzubereiten», berichtet Albl-Mikasa. Dabei werden Präsentationen von Sprechenden unterschiedlicher Herkunft gedolmetscht und Hintergrundwissen vermittelt. «Sensibilisierung und Exponierung helfen, Strategien für nichtmuttersprachliche Abweichungen zu entwickeln», sagt Albl-Mikasa. Die Forschung soll auch ausserhalb des Fachbereichs darauf aufmerksam machen, dass Englisch als gemeinsame Sprache nicht nur Vorteile mit sich bringt. «Bei hochkarätigen Konferenzen darf man nicht das Risiko eingehen, dass man sich nur halbherzig versteht. Mit Präsentationen in der eigenen Muttersprache, die professionell verdolmetscht werden, ist die Verständigung besser gewährleistet.» Weiterführende Forschung könnte untersuchen, in welchen Situationen Englisch als Verkehrssprache im Alltag problematisch ist. «Nicht nur im internationalen Kontext, sondern auch in mehrsprachigen Ländern wie der Schweiz zeigt sich die Tendenz, dass Französisch- und Deutschsprachige miteinander Englisch sprechen», gibt Albl-Mikasa zu bedenken. «Welche Auswirkungen dies hat, ist noch weitgehend unerforscht.» Sara Blaser

Das Home Office ist gekommen, um zu bleiben. Spätestens seit der Pandemie haben sich Arbeitsmodelle wie das hybride Arbeiten fest etabliert. Ein Arbeitsalltag, in dem Aufgaben nicht nur im Grossraumbüro, sondern auch am heimischen Küchentisch erledigt werden und Arbeitszeiten flexibel gestaltet werden können, ist heute selbstverständlich für jene, die ihren Arbeitstag hauptsächlich am Bildschirm verbringen. Die neuste Studie des Instituts für Angewandte Psychologie der ZHAW widmet sich deshalb den langfristigen Folgen hybriden Arbeitens: Wie verändern sich Zusammenarbeit und Zusammenhalt im Team, wenn man nicht mehr so oft physisch beisammen ist? Welchen Einfluss hat das Home Office auf die Unternehmensbindung? Die IAP Studie 2023 ist Teil der Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» und sowohl quantitativ als auch qualitativ angelegt: Die Arbeit umfasst eine Onlineumfrage von knapp 500 Personen aus diversen KMU und Grossunternehmen in der Schweiz sowie vertiefende Interviews mit mehreren Fokusgruppen. Generell bestätigt die Studie: Seit der Pandemie arbeiten Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter klar häufiger von zu Hause aus als davor und bewerten das neue Arbeitsmodell weitgehend als positiv. (Drittorte wie Cafés oder Co-Working-Spaces werden selten in Anspruch genommen.) Das hybride Arbeiten hat im Alltag der sogenannten Schreibtischarbeitenden (Desk-Bound Workers) also einen festen Platz eingenommen. «Insgesamt verbringen die Befragten aber nach wie vor mehr Tage im Unternehmen als im Home Office», betont Birgit Werkmann-Karcher . Sie ist Co-Leitung, Beraterin und Dozentin am Zentrum für Human Resources & Corporate Learning der ZHAW – und gemeinsam mit anderen ZHAW-Forscherinnen verantwortlich für die Studie. «Im Schnitt arbeitet man drei Tage vor Ort und zwei Tage ausserhalb», so die Wissenschaftlerin. Führungskräfte seien dabei noch etwas mehr im Betrieb anzutreffen als andere Mitarbeitende. «Insgesamt verbringen die Befragten aber nach wie vor mehr Tage im Unternehmen als im Home Office.» Birgit Werkmann-Karcher, Co-Leitung Zentrum für Human Resources & Corporate Learning «Über 90 Prozent der Befragten gaben ausserdem an, dass ein Stellenwechsel nur dann für sie infrage käme, wenn sie auch am neuen Arbeitsort mindestens einen Tag pro Woche im Home Office arbeiten könnten», fügt Werkmann-Karcher an. Die Möglichkeit hybriden Arbeitens scheint auch bei einem Jobwechsel ein wichtiges Kriterium zu sein. Gut beurteilt wird in der Studie auch der Zusammenarbeit im Team. Fast einhellig geben die Teilnehmenden an, sich auf die Unterstützung ihrer Kolleginnen und Kollegen verlassen zu können. Die grosse Mehrheit stellt ausserdem keine Zunahme von Konflikten fest. Probleme würden meist angesprochen und auf konstruktive Weise gelöst. Manche sagten laut Werkmann-Karcher sogar, dass sie sich nun ganz bewusst auf die Tage freuten, an denen sie den Kolleginnen und Kollegen im Büro begegnen. «Gerade Arbeitsatmosphäre und Arbeitskultur müssen expliziter vermittelt werden als früher.» Birgit Werkmann-Karcher, Beraterin und Dozentin am IAP Gleichzeitig nimmt jeder und jede dritte Befragte die Teambindung als schwächer wahr, seit vermehrt im Home Office gearbeitet werde. Das sei zwar deutlich weniger, als sie und ihre Projektkolleginnen erwartet hätten, sagt die ZHAW-Forscherin. «Wir gingen von Zustimmungsquoten von 50 Prozent oder mehr aus.» Ernst nehmen müsse man das Ergebnis trotzdem: «Ein Drittel ist nicht nichts.» Gleichzeitig scheine aber weder die Freude an der Zusammenarbeit noch die Produktivität darunter zu leiden, wenn sich die Teambindung etwas abschwäche. All diese Ergebnisse dürften aber vor allem die Sicht jener spiegeln, deren Zusammenhalt einst noch auf dem Fundament entstanden war, dass alle jeden Tag am selben Ort arbeiten. Was aber, wenn heute jemand neu in ein Team oder Unternehmen kommt? «Bisherige Lösungen lassen sich nicht einfach auf neue Bedingungen übertragen», ist die Dozentin Werkmann-Karcher überzeugt. Es reiche nicht mehr aus, einen Götti zu bestimmen, der die neue Mitarbeiterin durch die ersten Wochen begleite, dass die Vorgesetzte zu Beginn etwas häufiger vor Ort präsent sei und der eine oder andere zusätzliche Teamtag festgelegt werde. «Gerade Arbeitsatmosphäre und Arbeitskultur müssen expliziter vermittelt werden als früher», erklärt die Wissenschaftlerin. Wie geht man informell miteinander um? Wie laufen Sitzungen ab? Nach welchen Regeln werden Räume belegt? Vieles, das man früher schlicht durch seine Präsenz mitbekommen habe, müsse heute auf anderem Weg erfahren werden. Ebenso lasse sich sicherlich auch Teambindung einfacher und umfassender aufbauen, wenn alle Mitglieder physisch vor Ort seien. «Das bedeutet aber nicht, dass Kontakte nicht auch auf virtuellem Weg entstehen und vertieft werden können», so Werkmann-Karcher. «Es braucht einfach mehr Planung, weil Zufallsbegegnungen im Virtuellen nicht stattfinden.» «Das Unternehmen schenkt einem Vertrauen und man gibt Produktivität zurück.» Birgit Werkmann-Karcher Gleiches gilt fürs fachliche Onboarding. Die Einführung in den Einsatzbereich finde zwar häufig in physischer Präsenz statt. Dennoch sei es nicht mehr so einfach, den Kolleginnen und Kollegen über die Schulter zu schauen, weil die Gelegenheiten dazu seltener geworden seien, stellt Werkmann-Karcher fest. «Natürlich geht so eine gewisse Spontaneität verloren.» Vor allem fehle die Leichtigkeit, mit der man in der Anfangszeit in einem neuen Team nochmals rückfragen oder nachhaken könne. Die Bindung an das Unternehmen scheint durch das vermehrte Home Office kaum zu sinken. Im Gegenteil: Die Möglichkeit, hybrid zu arbeiten, wird von den meisten Mitarbeitenden laut Werkmann-Karcher klar als Wertschätzung empfunden. Das stärke die Organisationsbindung sogar eher. Es komme, wenn man so will, zu einer Art von Tauschhandel: «Das Unternehmen schenkt einem Vertrauen und man gibt Produktivität zurück.» So identifizierten sich fast 90 Prozent der Befragten mit den Werten und Zielen ihrer Organisation und seien stolz darauf, für diese tätig zu sein. Ebenso gibt die grosse Mehrheit an, sich gerne zusätzlich zu engagieren, um zum Erfolg des Arbeitgebers beizutragen. Erst wenn jemand mehr als drei Viertel der Arbeitszeit von ausserhalb tätig sei, schwächten sich diese Werte wieder ab. «Die Studie zeigt, dass wir alle miteinander in einer grossen gesellschaftlichen Transformation unterwegs sind», resümiert Werkmann-Karcher. «Und das gar nicht mal so schlecht.» Natürlich seien längst noch nicht alle Fragen beantwortet, die die neue Arbeitswelt mit sich bringe. Aber wenn man auf das letzte Jahrzehnt zurückblicke, zeige sich gerade etwa an der Abgrenzung von Arbeit und Privatleben: «Wir haben auch schon viel dazugelernt.» Factsheet IAP Studie Hybrides Arbeiten Ümit Yoker