Was wäre, wenn jeder Mensch das machen würde, was er leidenschaftlich will und wozu er sich berufen fühlt? Wo die Schaffensfreude der Motivation des Herzens entspringt anstatt dem Zwang zum nächsten Karriereschritt? Die Antwort bildet den Kern der Idee der «neuen Arbeit». Diese geht zurück auf den österreichisch-US-amerikanischen Philosophen und Begründer der «New Work»-Bewegung Professor Frithjof Bergmann. Bergmann beschäftigte sich eingehend mit der philosophischen Frage nach der Freiheit des Menschen. Dabei stellte er fest, dass nichts den Menschen unfreier zu machen scheint als die Arbeit. Angesichts zunehmender Automatisierungsprozesse und digitaler Transformation stellt sich die drängende Frage, was wir tun wollen, wenn der eigene Job durch neue Technologien ersetzt wird. Oder wenn uns «Madame Corona» unverhofft das regelmässige Einkommen und damit einen Teil unserer Lebensgrundlage entzieht. Was tun wir ganz konkret? Das Coronavirus zwingt uns zu Kurz- oder unbezahlter Mehrarbeit, Job-Sharing, Zwangsferien oder Jobverlust. Dadurch entstehen wirtschaftliche Verluste, aber auch neue Möglichkeiten des digitalen Arbeitens, Zusammenlebens und Lernens. Zentrale Fähigkeiten wie Selbstorganisation und Selbstdisziplin, der flexible Umgang mit Unsicherheit, dem Unerwarteten und mit Komplexität trainieren uns sowohl in Sachen Agilität als auch Resilienz. Aber auch in Digital Literacy und Plattformökonomie: Das ist der souveräne Umgang mit den Anforderungen digital vernetzter Kommunikation auf unterschiedlichen Online-Plattformen. Spontanes extrinsisch motiviertes Aneignen digitaler Kompetenzen, die Fähigkeit der raschen Anpassung an neue Situationen und schnelle Reaktionsgeschwindigkeiten bezüglich der Erfordernisse der aktuellen Zeit sind unentbehrliche digita(gi)le Qualitäten einer lebendigen New-Work-Praxis. Flexicurity heisst das Gebot der Stunde, das für eine dynamische Balance zwischen sozialer Sicherheit und Flexibilität der Arbeit sorgen soll. Zudem sind multiple Potenzialentfaltung und unternehmerisches Mitgestalten höchst gefragt. Mitgestalten impliziert «Los-lassen» von alten überlebten Strukturen, Formen und Routinen. Erst dann können Innovationen entstehen, können vorausdenkende Start-up-Kulturen mit vernetzenden Teams erblühen, zur gesellschaftlichen Wertschöpfung beitragen und nachhal(l)tig wirken. Warum tun wir, was wir tun? Weil es wesentlich für uns ist. Das Coronavirus zeigt uns, dass wir «die Alten» und damit die Silver Society schützen wollen. Der Rückzug ins Private wirft uns auf uns selbst und die Sinnfrage zurück. Woher kommen und wohin gehen wir? Nachhaltigkeit (Neo-Ökologie) und Wir-Kultur werden zu wichtigen Werten, weil wir mehr denn je verstehen, dass wir sterbliche Wesen und letztlich auch nur Natur sind. Neue Formen der Nachbarschaftshilfe, das verstärkte Bekenntnis zu regionalen Erzeugnissen, Ansätze wie Sharing Economy, Social Business und Corporate Health spiegeln uns, dass Profitmaximierung und reines Leistungsstreben defizient geworden sind. Gefragt ist heute die gelungene Symbiose von Arbeit und Leben. Empathische Führungsintelligenz nennen es die einen, Spiritual Leadership die anderen. Im Kern geht es um Wesentliches: die einst aufgesetzten «Ego-Masken» fallen zu lassen, Menschen achtsam zu führen und für das Warum hinter dem Offensichtlichen zu begeistern. Dies erzeugt und erfordert eine Kultur der Offenheit, um neue Freiräume auszuloten, in denen Kreativität, Experimentierfreude und Innovationen gedeihen können. Kommunikations-, Netzwerk- oder Kollaborationskompetenzen, gepaart mit empathischer Motivation, spiritueller Intuition und emotionaler Intelligenz, gehören zu den transformationsstarken Kulturtechniken und Leadership-Skills einer bewusstseinswandelnden New-Work-Kultur. Vorreiterinnen und Vorbilder sind die Frauen, die – im Übrigen nicht erst seit heute – in der Care-Arbeit, also in der Pflege, federführend sind. In Zeiten von Corona halten sie das System an vorderster Front, an den Kassen im Supermarkt, aufrecht. Sie ermöglichen den Zugang zum Wesentlichen, den Nahrungsmitteln, damit wir weiterleben können. Corona wird den Female Shift exponentiell weiter mit dem Womanomics-Virus infizieren und den Diskurs über Gender Diversity und Female Leadership ankurbeln. Denn die faire Integration und Entlöhnung von Frauen in den Führungsriegen von Wirtschaft, Gesundheit, Politik und Gesellschaft ist wesentlich. Wie tun wir, was wir tun? Die Corona-Krise macht es sichtbar: Was, warum und wie wir arbeiten, wird im Sekundentakt neu verhandelt. Bergmanns kühnen Worten zur neuen Arbeit folgen jetzt konkrete Taten. Co-Working und Coopetition verschmelzen zum dynamischen Co-Making von einstigen Konkurrenten, die jetzt ihre Kräfte bündeln (müssen), anstatt den alten Kampf um kluge und kreative Fachkräfte fortzuführen. Unkonventionelle Kollaborationsformen, die vor wenigen Monaten nicht denkbar gewesen wären, sind heute Realität. Talentismus ist das Zauberwort für die neue ökonomische und soziale Währung und gesamtgesellschaftliche Wertschöpfung. Wirtschafts- und Kultursysteme müssen sich den Talentstrukturen anpassen, nicht umgekehrt. Das zeigt sich auch in der Maker-Szene. Getreu dem Motto «Do it yourself» und «Help yourself» lautet deren «How to»-Parole: Nicht lange warten, sofort anfangen und schauen, wie es läuft. Darin werden wir jetzt alle geschult, ob wir wollen oder nicht. Smart Work ist die Devise, um gemeinschaftlich der Corona-Krise zu trotzen. #staythefuckhome und #alonetogether im Smart Home Office oder #smarthomeschooling sind jene Praktiken, die jetzt Leben retten. Flexible Arbeitsmodelle wie Work-Life-Blending (kluge Verbindung von Berufs- und Privatleben) und Home Office allein kreieren zwar noch keine neue Arbeitswelt, legen aber den Samen für den Wandel, denn Smart Work bleibt auch nach der Krise ein Gebot. Doch wer entscheidet letztlich über Qualität und #howtohomeoffice? Die Experten oder vermeintlich minderbemittelte neue Influencer? Von wem wollen wir was lernen und warum? Ob #homeschooling zu #unschooling mutiert, #homestudying und #distancelearning zum neuen Standard werden, wird sich zeigen. Fest steht: Alle werden sich gleichermassen im ökonomischen Kampf um Aufmerksamkeit wie auch im kreativen Spiel und in der Freude am lebenslangen Lernen beweisen und wandeln müssen, und das permanent. Wichtig bleibt die Zufriedenheit im Job – und damit auch die Produktivität und Wertschöpfung – durch eine Arbeit, die Sinn stiftet, mehr Spass und frei macht. So wie es Frithjof Bergmann gemeint hat. Birgitta Borghoff

Elektronische Textilien, die sich selber desinfizieren können, daran arbeitet die Fachgruppe Analytische Technologien unter Chahan Yeretzian. Der anvisierte Stoff ist dreilagig: eine Membran zwischen zwei leitenden Schichten. Legt man eine elektrische Spannung darin an, so werden Ozon und andere Sauerstoffradikale freigesetzt, die Viren und Bakterien töten. So lässt sich die Oberfläche des Textils auf Knopfdruck sterilisieren, und zwar viel gründlicher als mit gängigen Desinfektionsmitteln. Der erzeugte Strom und auch die Ozonmenge sind dabei so klein, dass sie für Menschen ungefährlich sind. Die Idee stammt von der Firma Osmotex aus Thalwil. Diese Firma hat auch die zugrundeliegende Technologie entwickelt: 2018 brachte sie elektronische Textilien auf den Markt, die Schweiss effizient nach aussen transportieren – was ideal ist für Sportjacken. Schon hierfür gab es eine Zusammenarbeit mit der ZHAW. «Lustigerweise war es damals unsere Aufgabe, die Bildung von flüchtigen Stoffen wie Ozon zu reduzieren», sagt Chahan Yeretzian. «Im Corona-Zeitalter ist es umgekehrt: Nun prüfen wir, wie sich die Bildung von Ozon optimieren und dosieren lässt.» Eine Vorstudie, gefördert von der Innosuisse , läuft bereits, der Antrag für ein grösseres Projekt ist eingereicht. Wird es bewilligt, wollen die Forscher schon Ende Jahr erste Produkte präsentieren: Gesichtsmasken etwa oder eine kleine Tasche für unterwegs, in der man sein Handy oder Münz desinfizieren kann. Trond Heldal, der Forschungsleiter von Osmotex, hat aber noch viel mehr Ideen: «Schutzanzüge für das Gesundheitspersonal zum Beispiel. Sinnvoll wäre der Einsatz von selbstreinigenden Textilien, aber auch für Sitzbezüge im öffentlichen Verkehr – und ganz generell für Oberflächen, die oft berührt werden.» Unterstützt werden die Forscher von den ZHAW-Fachgruppen Mikrobiologie und Molekularbiologie von Martin Sievers sowie Funktionelle Materialien und Nanotechnologie von Christian Adlhart . Adlhart leitet überdies ein weiteres Innosuisse-Projekt: die Entwicklung einer neuen Generation von Atemschutzfiltern. «Im Antrag von 2019 sprachen wir explizit von Pandemieschutz – wir dachten dabei aber an Ebola», sagt Adlhart. Selbstverständlich werde der neue Filter aber auch gegen Coronaviren wirken. Entsprechend hatten die Wissenschaftler auch eine Sondergenehmigung erhalten, sodass sie während des Lockdowns weiterforschen durften. Der neue Filter entsteht in Zusammenarbeit mit der TB-Safety in Frick. Die Firma ist eine führende Anbieterin von Ganzkörper-Schutzanzügen, wie sie etwa Ärzte in Krisensituationen tragen. Im Projekt geht es um Filter, die in die Rückseite des Anzugs integriert werden, zusammen mit einem Gebläse, das permanent frische Luft hineinbringt. «Das Grundproblem von Filtern ist: Je kleiner die Löcher, desto besser zwar die Filtrierleistung – aber desto grösser auch der Widerstand für die Luft, die man durchpresst», sagt Adlhart. So wächst der Energiebedarf des Gebläses, die Batterie müsste riesig sein. Die Lösung: Nanofasern, die hundertmal dünner sind als menschliches Haar. Dank ihrer grossen Oberfläche filtern sie gut, lassen aber dennoch genügend Luft durch. Im aktuellen Projekt ordnen die Wädenswiler Forscher diese Fasern dreidimensional an, sodass eine schaumgummiartige, bis zu zwei Zentimeter dicke Schicht entsteht. Erste Tests zeigen, dass so gebaute Filter hervorragend funktionieren und sehr lange eingesetzt werden können. Derzeit arbeitet man daran, die Herstellung der Nanofaser-Struktur zu vereinfachen. Digitale Unterstützung kommt dabei von der ZHAW-Fachstelle Biomedizinische Simulation um Sven Hirsch . Bis Ende Jahr sollten die Prototypen des neuen Filters validiert und getestet sein. Mathias Plüss

«Sind Sie noch im Home-Office oder bereits zurück im Büro?» Bei zufälligen Begegnungen in der S-Bahn oder der Tram ist dies nach «Wie geht‘s?» häufig gleich die zweite Frage. Viele sehnen sich nach Normalität, den zufälligen Begegnungen an der Kaffeemaschine oder dem ganz realen Alltagsknatsch mit den Kolleginnen und Kollegen. Als wir diese Ausgabe zum Thema «Realitäten» planten – Mitte März bereits via Video-Konferenz –, hofften wir noch auf ein schnelles Ende der Misere. Wir fragten uns ernsthaft, ob Berichte über die «Hochschule im Home-Office» bei Erscheinen im Juni noch jemanden interessieren würden. Bald mussten wir feststellen, dass das Virus nicht nur unsere Realität, sondern das gesamte Weltgeschehen mehr und mehr bestimmte. Daher die Weltkugel mit Spikes des Coronavirus als Titelbild. Wir sahen der Realität ins Auge und blieben zuhause, um Leben zu retten, während einige unserer Studierenden und Dozierenden dies in Spitälern und in sozialen Einrichtungen taten. Für die Dossier-Fotostrecke sammelte Fotograf Conradin Frei Realitäten als Zeitzeugnisse. Während er durch die menschenleere Zürcher Bahnhofstrasse wanderte, fühlten ZHAW-Forschende aus dem Home-Office der Bevölkerung und den KMU den Puls – als Entscheidungshilfe für jene, die uns aus der Krise führen sollen. Im Wettlauf gegen die Zeit wird in den ZHAW-Laboren mit Sondergenehmigung noch immer Tag und Nacht an Impf- oder Wirkstoff-Kandidaten gegen Covid-19 gearbeitet. Angesichts dieses gigantischen Experiments sind wir der Ansicht: Wir haben den digitalen Stresstest ganz gut bestanden. Wie kreativ die Hochschulangehörigen sind und wie engagiert sie die neuen Realitäten mitgestalten, lesen Sie nun in diesem Magazin. Patricia Faller

Es war April und die Schweizer Corona-Kurve flachte langsam ab, als die ZHAW School of Management and Law eine Studie zur geplanten SwissCovid-App lancierte. In den Wochen davor wurde in und ausserhalb der Schweiz viel über die sogenannten Tracing-Apps diskutiert. Die Meinungen gingen weit auseinander. Manche warnten vor dem Ausbau eines neuen Überwachungsstaats, andere betonten die Wichtigkeit einer konsequenten Rückverfolgung von Ansteckungsketten. «Uns hat interessiert, wie sehr die Bevölkerung der App vertraut», sagt Nico Ebert, Dozent am Institut für Wirtschaftsinformatik . Er hat die Studie gemeinsam mit seinem Kollegen Michael Widmer vom Zentrum für Sozialrecht realisiert. «Die SwissCovid-App ist in Sachen Datenschutz gut durchdacht und bietet kaum Angriffsflächen.» Nico Ebert Nico Ebert befasst sich in seiner Arbeit vertieft mit Datenschutz und hatte sich in den Wochen davor das Design der App genau angeschaut. «Die SwissCovid-App ist in Sachen Datenschutz bis ins Detail durchdacht und bietet kaum Angriffsflächen für Missbrauch. Eine hinsichtlich Datenschutz sicherere Lösung kann ich mir kaum vorstellen», sagt Ebert. Er wollte wissen, ob dieses Design das Vertrauen der Bevölkerung stärkt. Grundlage der Befragung war eine App, die keine Standort- und Bewegungsdaten erfasst und bei der alle Daten dezentral gespeichert werden. Eine App, wie sie die ETH Lausanne und die ETH Zürich in den vergangenen Wochen gemeinsam mit dem Unternehmen Ubique entwickelt haben. An der Umfrage beteiligten sich rund 2000 Personen aus allen Landesteilen.Was Nico Ebert und Michael Widmer herausgefunden haben, scheint auf den ersten Blick widersprüchlich: 68 Prozent gaben an, die App auf jeden Fall oder wahrscheinlich zu installieren. Als Gründe nannten die Befragten vor allem das Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Allgemeinheit und den Schutz von Familie und Freunden. Zugleich befürchteten 40 Prozent der Befragten, der Staat könnte die App als Vorwand nutzen, um die Bevölkerung stärker zu überwachen. «Einige formulierten dabei auch ganz grundsätzliches Misstrauen gegenüber dem Staat und den Behörden», so Ebert. 40 Prozent der befragten Personen befürchteten, dass die App nicht richtig funktioniere und beispielsweise Fehlalarme auslöse. Ein knappes Drittel sorgte sich, dass ihr Smartphone leichter gehackt werden könnte. «Trotz der grundsätzlich grossen Akzeptanz gibt es in der Bevölkerung offenbar einige Bedenken. Selbst gegenüber einer App wie dieser, die keine Standort- und Bewegungsdaten erfasst», sagt Nico Ebert. Dieses Resultat habe ihn überrascht. Wenige Wochen zuvor hatte ein internationales Forschungsteam unter Leitung der Oxford University in mehreren europäischen Staaten eine Studie mit fast identischer Fragestellung durchgeführt und stiess dabei etwa auf dieselben Zustimmungen. Obwohl sich das geplante Design der Apps im Ausland zu jenem Zeitpunkt noch deutlich von der Schweizer Version unterschied. «Das Vertrauen in die App hängt offenbar von verschiedenen Faktoren ab. Das technische Design ist bei der Bewertung nur ein Faktor nebst weiteren.» Er halte es deshalb für zentral, bei der Einführung der App auf die Sorgen in der Bevölkerung einzugehen. «Es braucht Transparenz über die genaue Funktionsweise und über Massnahmen zur Wahrung des Datenschutzes.» Die ETH Lausanne und Zürich haben mit ihrem Protokoll namens DP-3T eine Lösung entwickelt, die mittlerweile von anderen Ländern übernommen wird. Dabei bleiben alle Informationen, welche Personen sich wann und wo getroffen haben, dezentral auf den einzelnen Smartphones gespeichert. Nach zwei Wochen werden alle Kontakte wieder gelöscht. Die App steht in den klassischen App-Stores als Download zur Verfügung. Kurz erklärt, funktioniert die SwissCovid-App so: Befinden sich zwei Smartphones in weniger als zwei Meter Abstand für mehr als 15 Minuten, wird dieser Kontakt auf beiden Geräten anonym gespeichert. Voraussetzung ist, dass beide Geräte die App installiert und Bluetooth aktiviert haben. Die App soll erkennen, wenn beispielsweise eine Wand zwischen den Geräten steht, Plexiglasscheiben hingegen erkennt sie nicht. Nutzer können die App aber jederzeit deaktivieren. Wird nun eine Person positiv auf das Coronavirus getestet, erhält sie vom kantonsärztlichen Dienst einen sogenannten Covid-Code. Diesen kann sie in ihrer App eingeben, worauf ein zentraler Server alle Nutzer benachrichtigt. Die einzelnen Apps gleichen den Code der erkrankten Person nun selbstständig mit den aufgezeichneten Kontakten ab und lösen gegebenenfalls Alarm aus. Nutzerinnen und Nutzer, welche von der SwissCovid App über einen Kontakt mit einer infizierten Person benachrichtigt werden, können selbst entscheiden, wie sie darauf reagieren. Die App zeigt die Telefonnummer einer Infoline an, bei der Betroffene anonym weitere Informationen erhalten. Die Applikation empfiehlt weiterhin, bei Auftreten von Symptomen den Coronavirus-Check im Internet zu machen oder medizinischen Rat einzuholen und sich in freiwillige Quarantäne zu begeben. Wird die Isolation vom Arzt oder durch die kantonalen Behörden angeordnet, ist auch die Lohnfortzahlung gewährleistet. Herausgeber der App ist das Bundesamt für Gesundheit (BAG). Dieses bemüht sich, die Bevölkerung über die Funktionsweise der App aufzuklären. Anfang Juni lud das BAG zu einem Medien-Hintergrundgespräch ein. Wie der Kommunikationschef Gregor Lüthy sagt, plant der Bund zum Start der App eine breite Informationskampagne, die auch die Sicherheits- und Datenschutzthematiken aufgreift. «Es wird sich zeigen, ob trotz tiefer Fallzahlen ausreichend Personen die App installieren werden.» Marcel Salathé Die App sehen die Verantwortlichen als wichtige Ergänzung zu den kantonsärztlichen Abklärungen und Nachverfolgungen von Infektionsketten, wie sie bereits bisher stattfinden. «Dabei wird sich zeigen, ob trotz tiefer Fallzahlen ausreichend Personen die App installieren werden», sagt Marcel Salathé, Epidemiologe an der ETH Lausanne und Mitglied Science Task Force digitale Epidemiologie, im Rahmen des Hintergrundgesprächs. Ob es dem Bundesamt für Gesundheit gelingt, einen ausreichend grossen Bevölkerungsteil zu überzeugen, zeigt sich in den kommenden Wochen. Es wird zu einer Frage des Vertrauens: in die App und die Behörden. Simon Jäggi

«Am Anfang hatte ich mega Angst», räumt Pflegestudentin Jacqueline Walker ein. Das Spital Männedorf, in dem sie seit Februar ihr zweites Praktikum im Rahmen des Bachelorstudiums Pflege absolviert, begann im März, an Covid-19 erkrankte Menschen aufzunehmen. Auch die medizinische Abteilung, auf der die 21-Jährige im Einsatz stand, wurde nach und nach zur Isolierstation umfunktioniert. Zu schaffen machte der Studentin vorab die Ungewissheit . Sie sah die Medienberichte zu überfüllten Spitälern in Norditalien. Würde das auch in der Schweiz geschehen? Und was, wenn sie sich selber anstecken würde? «Ich betrat Covid-19-Zimmer auch dann in voller Schutzmontur, wenn ich nur ein Medikament hinstellte», blickt sie auf jene ersten Tage zurück. Doch ihre Abteilung war ja nicht die Intensivstation mit den wirklich schwer Erkrankten, und die Kolleginnen konnten sie beruhigen. «Sie sagten mir: Jacky, du musst dich nicht jedes Mal so einpacken.» Eine Gesichtsmaske blieb aber zwingend, und wenn sie den Erkrankten nahe kam, schützte sie sich zusätzlich mit einer Brille. Die Mitarbeitenden seien spitalintern stets sehr gut über Sicherheits- und Hygienemassnahmen informiert worden, lobt sie. Das habe geholfen. Die Covid-19-Patientinnen und -Patienten auf ihrer Abteilung waren 50-jährig und älter. Sie zeigten mildere bis schwerere Symptome, von Fieber über Husten bis zu Kurzatmigkeit. Viele brauchten Sauerstoff. Alle waren sehr geschwächt, und manche erlitten nach der ersten Besserung einen Rückfall. «Eine meiner Hauptbeschäftigungen waren atemstimulierende Einreibungen», erzählt die ZHAW-Studentin. Das habe den Corona-Kranken gutgetan. Auch bei leichten körperlichen Übungen nach Anweisung der Physiotherapeuten war die Praktikantin anwesend. Bewegung sei wichtig bei Lungenerkrankungen. «Es war mir ein Anliegen, mir Zeit für die Patientinnen und Patienten zu nehmen und für sie dazusein.» «Wir merkten immer besser, was sie brauchten», sagt die engagierte junge Frau, die im vierten Semester studiert. Besonders schätzten die Patienten Gespräche und andere Zuwendungen. Wegen des Besuchsverbots und der Isolation blieben die Patienten allein. «Wir waren die einzigen direkten Kontakte für sie», so Jacqueline Walker, «es war mir ein Anliegen, mir Zeit für sie zu nehmen und für sie dazusein.» Weil es in der Schweiz gelang, die Infektionskurve abzuflachen, blieb die Zahl der Covid-19-Patienten auf ihrer Abteilung zum Glück überschaubar. Im Frühsommer kehrt die Pflegestudentin in den Unterricht zurück – um eine Epidemie-Erfahrung reicher. «Ich habe viel gelernt», stellt sie fest. Mit ihrer Berufsbildnerin im Spital konnte sie sich täglich austauschen. Speziell das Wissen über Hygienemassnahmen werde sie später anwenden können, glaubt die Studentin. Eine neue Erfahrung war auch die Aufmerksamkeit, die die Pflege von aussen erhielt. Jacqueline Walker bekam so viel anerkennenden Zuspruch wie noch nie: «Das hat mich sehr gefreut.» Wie nachhaltig die Wertschätzung der Pflege sei, werde sich aber erst noch zeigen. «Applaus allein reicht nicht»: Lesen Sie dazu den Meinungsbeitrag Susanne Wenger

Lisa Messenzehl: Mit so einer extremen Situation hat niemand gerechnet. Als sich im Februar eine Verschlechterung der Lage abzuzeichnen begann, haben wir zwar bereits damit begonnen, erste Dokumentationen für virtuellen Unterricht aufzubauen. Damals gingen wir aber davon aus, dass einzelne Dozierende oder Studierende krankheitshalber ausfallen könnten. Die Umstellung in diesem grossen Umfang war schliesslich eine Herausforderung. Es ist aber extrem gut gelungen. Ich ziehe den Hut vor allen beteiligten Dozierenden, Mitarbeitenden wie auch Studierenden. Es war zwar sehr intensiv, aber auch extrem motivierend. Der ganze Bereich Blended Learning stand plötzlich im Rampenlicht, und ich habe gemerkt, dass wir etwas bewegen können. Ein wichtiges Element war die gegenseitige Unterstützung auf allen Ebenen: zwischen Dozierenden, Fachbereichen und auch departementsübergreifend. Nur dank dieser gegenseitigen Unterstützung ist die Umstellung innerhalb dieser extrem kurzen Zeit möglich gewesen. Es sind Communities, die sich austauschten und halfen. Wir haben am Tag, als der Lockdown absehbar war, die Taskforce E-Learning ins Leben gerufen, in der alle Departemente und auch die IT-Abteilung vertreten sind. In den ersten Wochen haben wir uns täglich getroffen. Es gibt einfache Tricks, um den Unterricht onlinetauglich zu machen . Eine Möglichkeit sind asynchrone Szenarien. Das können Texte und Videos sein, mit denen die Studierenden zwischendurch selber arbeiten und sich zu den Inhalten austauschen, etwa in Foren. Oft geht es darum, die Rolle des Dozierenden neu zu finden. Er oder sie ist mehr Coach als Frontalrednerin. Diese Erfahrung machen einige Dozierende das erste Mal. Nachdem wir uns im ersten Schritt sehr viel mit Tools beschäftigt haben, wird es in einem nächsten Schritt sehr viel mehr um Didaktik gehen. Wir versuchen, die aktuell vorhandene Offenheit, Flexibilität und Kreativität für die Zukunft fruchtbar zu machen. «Wir versuchen, die aktuell vorhandene Offenheit, Flexibilität und Kreativität für die Zukunft fruchtbar zu machen.» Zeitgleich mit der Umstellung auf Online haben wir einen Selbstlernkurs zu Digital Literacy anbieten können, der sehr viele der notwendigen Kompetenzen vermittelt. Die Studierenden sind aus meiner Sicht erstaunlich schnell reingewachsen. Sie waren sehr flexibel und haben sehr viel Verständnis für die neue Situation gezeigt. Oberstes Ziel war es bei der Umstellung, möglichst zu vermeiden, dass Unterricht verschoben werden muss. Selbstverständlich gibt es Bereiche, in denen der Online-Unterricht nicht das gleiche bieten kann wie der physische Unterricht. Wenn zum Beispiel die haptische Erfahrung wichtig ist wie im Gesundheitsbereich oder wenn die Arbeit in einem Labor dazugehört. Das ist eine grosse Herausforderung. Es wurden aber viele kreative Lösungen gefunden. In meinen Augen ist die Ausgangslage eine andere. Viele Weiterbildungsteilnehmende haben sich bewusst für ein Präsenzprogramm entschieden, Austausch und Networking rund um eine Weiterbildung sind wichtig. Hier stossen Online-Formate natürlich an ihre Grenzen. «Selbstverständlich freuen sich die meisten Dozierenden und Studierenden auf den physischen Unterricht. Die soziale Interaktion ist natürlich zentral.» Schriftliche Prüfungen werden hauptsächlich über die Lernplattform Moodle gemacht. Entweder als klassische Prüfungen, in denen die Studierenden mit Zeitlimit Fragen beantworten, oder als wissenschaftliche Arbeiten, die sie offline schreiben und dann abgeben. Alle schriftlichen Prüfungen finden Open-Book statt, das heisst, dass Hilfmittel erlaubt sind. Zudem gibt es mündliche Prüfungen. Didaktisch gesehen sind die Online-Prüfungen eine grosse Chance. Es können zum Beispiel auch Audios und Videos eingesetzt werden. Meine Beobachtung ist, dass digitale Prüfungen in den letzten Jahren für die Studierenden immer normaler wurden. Die Studierenden schätzen zum Beispiel sehr, dass sie nicht mit der Hand schreiben müssen. Das entspricht heutzutage eher der Realität. Bisher fanden diese digitalen Prüfungen aber immer an der Hochschule und nicht zuhause statt. Selbstverständlich freuen sich die meisten Dozierenden und Studierenden auf den physischen Unterricht. Die soziale Interaktion ist natürlich zentral. Meine Hoffnung ist es, dass der Hochschulunterricht in Zukunft gesamthaft profitieren kann, weil Dozierende ihr methodisches Repertoire vermehrt auf das Digitale ausdehnen werden. Künftig kann man sich das Beste aus beiden Welten nehmen. INTERVIEW ABRAHAM GILLIS

Jeanine Steinegger war gerade dabei, Osterartikel in die Regale zu räumen, als Anfang März die Mitteilung des Bundesrates kam: Ab der kommenden Woche würde sie ihren Laden für unbestimmte Zeit schliessen müssen. Steinegger ist Geschäftsführerin der «Herzsache», eines Geschäfts für Geschenkartikel und Wohnaccessoires in der Rapperswiler Altstadt. «Das war schon ein Schock», erzählt die 39-Jährige, deren Laden inzwischen wieder geöffnet ist. Die «Herzsache» ist eines von rund 360 KMU, deren wirtschaftliche Situation in der Corona-Krise die ZHAW mit einer Befragungsreihe erhoben hat. Kleine und mittlere Unternehmen in der deutschsprachigen Schweiz blicken dabei mit gemischten Gefühlen in die nähere Zukunft. Zwar sind sie für die nächsten Monate optimistischer eingestellt als auch schon. Doch auf ein ganzes Jahr hinaus bleiben ihre Aussichten eher düster, wie das Institut für Financial Management der ZHAW School of Management and Law in seiner zweiten Erhebung feststellt. So rechnet Mitte April zwar nur noch ein Drittel der rund 360 befragten Betriebe damit, in den folgenden zwölf Monaten in finanzielle Schwierigkeiten zu geraten, während es im März noch mehr als die Hälfte war. Sieben von zehn Unternehmen gehen jedoch nach wie vor davon aus, dass sich die Corona-Krise negativ oder sogar sehr negativ auf ihre Geschäftstätigkeit auswirken werde. Das sind fast gleich viele wie im ersten ZHAW Coronavirus-KMU-Panel . Grosse Sorgen machen sich vor allem Detail- und Grosshandel, Gastronomie-, Hotelleriebetriebe und Reisebüros, aber auch die Maschinen- und Elektroindustrie. Vielen Betrieben aus der Informations- und Kommunikationstechnologie hingegen hat die Krise auch Aufwind verliehen. «Das Nachholbedürfnis der Konsumenten nach den ersten Lockerungen des Bundes hat viele Betriebe erstaunt und dürfte zu dieser kurzfristig positiveren Einschätzung geführt haben», erklärt Andreas Schweizer. Er ist der Initiant der Erhebung und Dozent für Corporate Finance & Corporate Banking an der ZHAW. «Gleichzeitig wird den Unternehmen mehr und mehr bewusst: Die Krise wird nach der Aufhebung des Lockdowns längst nicht so rasch vorbei sein, wie viele zu Beginn noch gedacht und vor allem gehofft haben.» Die nächsten zwei oder drei Jahre dürften für viele KMU hart werden. Das ZHAW-Coronavirus-KMU-Panel wollte auch Licht auf die Frage werfen, wie viele Betriebe eine Unterstützung von Bund oder Kantonen in Anspruch genommen haben. 40 Prozent beziehungsweise 145 der rund 360 befragten Unternehmen aus der deutschsprachigen Schweiz haben bis Ende April einen verbürgten Kredit beantragt. In den meisten Fällen handelt es sich um einen Betrag in der Höhe von maximal 500’000 Franken, die Antragsteller sind vorwiegend Kleinst- und Kleinunternehmen. Nur wenige Betriebe erhielten eine Absage – und diese bedeutete in den meisten Fällen einfach, dass ein tieferer Kredit gewährt wurde als beantragt. «Die Liquidität gibt den Unternehmen wieder Luft, um notwendige Schritte für die Zukunft anzudenken und einzuleiten.» Andreas Schweizer Die Kredite dienen in erster Linie dazu, Mietkosten und offene Rechnungen anderer Art zu begleichen. Für den Studienleiter geht ihr Nutzen jedoch klar über das Finanzielle hinaus: «Die Liquidität gibt den Unternehmen wieder Luft, um notwendige Schritte für die Zukunft anzudenken und einzuleiten.» Die positive Wirkung der verbürgten Kredite zeichnet sich für den Ökonomen auch in der Panelfrage zu den Konkursen ab: So beurteilen in der aktuellen Erhebung deutlich weniger Befragte – jeder achte statt jeder sechste – das Risiko für einen Konkurs in den kommenden zwölf Monaten als gross. Noch klarer habe jedoch die Zahl derjenigen Betriebe abgenommen, die aus Unsicherheit überhaupt keine Einschätzung vornähmen, sagt Schweizer. «Die Massnahmen des Bundes tragen dazu bei, Ängste der Unternehmer zu zerstreuen und Klarheit zu schaffen.» Nicht alle beurteilen die finanziellen Massnahmen des Bundes derart positiv. Während einige der befragten Unternehmen solche Kredite als dringend notwendig erachten, halten andere diese Form der Hilfe für wenig sinnvoll oder sogar gefährlich: Schliesslich steht der Betrieb damit in der Schuld des Kreditgebers und muss das geliehene Geld innerhalb von fünf Jahren zurückzahlen. Der Bundeskredit ist für Betriebe nur ein Weg von mehreren, einigermassen heil durch die Corona-Krise zu kommen. Mehr als die Hälfte der befragten KMU hat bis Mitte April bereits Kurzarbeit eingeführt, deutlich mehr als noch in der ersten Erhebung. Zudem hält es über ein Drittel der Betriebe für wahrscheinlich, dass auch Entlassungen notwendig sein werden. Tatsächliche Kündigungen gab es zu diesem Zeitpunkt allerdings erst in sieben der rund 360 Betriebe. Jedes dritte Unternehmen hat sein Geschäftsmodell zudem vorübergehend oder teilweise angepasst. Dazu gehören vor allem die Umstellung auf den Onlinehandel und neue Liefermodelle. (Rund 80 der befragten Betriebe mussten aufgrund der Verordnungen des Bundesrates zeitweilig schliessen.) «Der entgangene Umsatz lässt sich mit solchen Anpassungen jedoch kaum kompensieren», gibt Schweizer zu bedenken. Mehr als die Hälfte der befragten Betriebe konnte so gerade einmal maximal 20 Prozent des Umsatzes wettmachen. «Eine Website einzurichten, bekannt zu machen und alle Produkte dort aufzuführen, dauert mehr als nur ein paar Wochen», sagt Schweizer, der Mitte Juni eine dritte Erhebung durchgeführt hat. (Ergebnisse lagen bei Redaktionsschluss noch nicht vor). Jeanine Steinegger hat damals rasch auf die Krise reagiert: Sie beantragte Kurzarbeit für ihre vier Mitarbeiterinnen und begann, Geschenksets zusammenzustellen und in den sozialen Medien zu bewerben. Eine Followerin bot ihr ausserdem an, die Produkte für den Onlineshop zu digitalisieren. Zwar habe sich der verlorene Umsatz so nicht wettmachen lassen, erzählt Steinegger. «Doch es war zumindest genug, um die Mietkosten zu begleichen.» Auf Geschenksets wird die Jonerin auch in Zukunft setzen; diese hätten ihr auch Kundschaft aus anderen Regionen der Schweiz gebracht. Ebenso soll die Onlinepräsenz weiter verstärkt werden. Steinegger hat zu diesem Zweck sogar eine neue Mitarbeiterin eingestellt: Die Followerin, die ihr während der Corona-Krise aus Solidarität mit ihrer Website geholfen hatte. Ümit Yoker

Trotz Krise blieb die Lebensqualität der meisten Menschen in der Schweiz auf einem hohen Niveau. Der Anteil der Personen, die ihre Lebensqualität als gut oder sehr gut einstuften, war über alle Altersgruppen hinweg betrachtet zu Beginn des Lockdowns mit 86 Prozent zwar leicht tiefer, erhöhte sich dann aber zunehmend auf 90 Prozent in der zehnten respektive elften Woche. Diese Erholung dauerte am längsten für die Gruppe der 18- bis 29-Jährigen – möglicherweise weil die negativen Auswirkungen des Lockdowns die Jüngeren am stärksten tangiert haben. Bisher einmalig hoch war der Anteil der Erwerbstätigen, die teilweise oder immer im Home-Office arbeiteten. Vor der Corona-Krise waren dies gerade mal 26 Prozent, in den ersten Wochen des Lockdowns dagegen über die Hälfte der Erwerbstätigen. Mit den ersten Lockerungen ging dieser Anteil wieder zurück, lag aber Ende Mai bei immer noch 45 Prozent. 16 Prozent der Bevölkerung litten in den ersten Wochen des Lockdowns häufig oder immer an mangelnder Energie. Bei den psychischen Belastungssymptomen zeigt sich aber bereits ab der 3./4. Woche eine Verbesserung – viele Menschen dürften sich schnell an die aussergewöhnliche Situation angepasst haben. Die befürchtete zunehmende Verschlechterung der psychischen Verfassung breiter Bevölkerungskreise scheint ausgeblieben zu sein. Je länger der Lockdown dauerte, desto häufiger haben die Leute ihr Zuhause verlassen. Zu Beginn des Lockdowns waren es vor allem die Jüngsten und die Ältesten, die das Haus verglichen mit den übrigen Altersgruppen seltener verliessen. Während die Gruppe der 60- bis 79-Jährigen in der 10./11. Woche nach Beginn des Lockdowns wieder ähnlich häufig unterwegs war wie die 30- bis 59-Jährigen, war dies bei der Gruppe der 18- bis 29-Jährigen noch nicht der Fall. Schutzmassnahmen sind ein entscheidender Faktor gegen die Verbreitung des Coronavirus. Die 2-Meter-Abstand-Regel befolgten in der 2./3. Woche des Lockdowns 59 Prozent, in der 10./11. Woche dagegen nur noch 37 Prozent. Hingegen stieg der Anteil jener, die manchmal, meistens oder immer eine Schutzmaske tragen, von 14 auf 38 Prozent. Insbesondere Personen im Tessin und seit der Lockerung des Lockdowns ältere Personen ab 60 Jahren tragen häufig eine Schutzmaske. Es dürfte spannend werden, inwiefern die Bevölkerung weiterhin diszipliniert die empfohlenen Schutzmassnahmen befolgt. Inhalt Patricia Faller; Grafik Klaas Kaat; Datenanalyse: Marc Höglinger und Sarah Heiniger ; Datenquelle: COVID-19 Social Monitor 2020 , Winterthurer Institut für Gesundheitsökonomie, ZHAW School of Management and Law.

Freitag, der 13. März, nachmittags: In Winterthur wird an der School of Management and Law (SML) gerade das arbeitsrechtliche Thema Lohnfortzahlung behandelt. Es ist der dritte Kurstag des CAS Payroll Expert, der Ende Februar mit rund 50 Teilnehmenden gestartet ist, in parallelen Durchführungen mittwochs und freitags. In Bern informiert der Bundesrat zeitgleich an einer Medienkonferenz, dass ab dem Montag, 16. März, sämtlicher Präsenzunterricht ausgesetzt wird. An der ZHAW wird dies bis Ende Juli andauern. «Von den Massnahmen des Bundesrates erfuhren wir am Freitag während des Unterrichts, am gleichen Abend teilten die Hochschulleitung und die SML den Dozierenden, Studierenden und Weiterbildungsteilnehmenden mit, dass jeglicher Unterricht nach einer Woche Unterrichtsstopp auf kontaktlose Lehrangebote umgestellt wird», erinnert sich Gabriela Nagel , Leiterin des Instituts für Financial Management an der SML. Am Samstag nach dem Bundesratsentscheid wird das Vorgehen mit dem Studienleiter Andreas Buchs besprochen und am Montag werden die Teilnehmenden im Detail über den weiteren Verlauf der Weiterbildungen informiert. Innerhalb knapp einer Woche wird der CAS, der normalerweise ausschliesslich in Präsenzunterricht durchgeführt wird, auf Distance-
Learning getrimmt. Ein Beispiel unter vielen: In dieser Woche im März wurden allein an der SML 60 Studiengänge – laufende und für das Frühjahr geplante – vollständig auf virtuellen Unterricht umgestellt. An der ganzen ZHAW waren mehrere Hundert Weiterbildungsangebote von der Umstellung betroffen. Je nach Departement wurden zwischen 80 und 100 Prozent der Kurse weitergeführt. In den ZHAW-Departementen koordinierten und planten Taskforces und Arbeitsgruppen die Umstellung, in Abstimmung mit der Taskforce für die gesamte ZHAW: Es galt nicht nur, die internen Dozierenden wo nötig ad hoc und innert kürzester Zeit fürs E-Learning fit zu machen, sondern auch die vielen externen Dozentinnen und Dozenten mit ins Boot zu nehmen. Und vor allem mit den Teilnehmenden der Lehrgänge diesen Prozess zu besprechen. Waren für viele bis dahin Konferenz-Plattformen wie Zoom und Microsoft-Teams kaum ein Begriff, so wurden sie nun zum neuen Alltag in der Weiterbildung. Gut 40 externe Dozentinnen und Dozenten hatte beispielsweise Studienleiter Michael Kauer am Departement Life Sciences und Facility Management in den CAS Gebäudemanagement und Immobilienökonomie sowie im Weiterbildungskurs Building Information Modeling for Facility Management zu betreuen. Zusammen mit den Modulverantwortlichen wurde jeder einzelne externe Referierende angefragt, ob er bereit sei und sich fit für den Online-Unterricht fühle: «Denn einen ganzen Tag lang am Bildschirm zu unterrichten, das ist taff», sagt Kauer. Kauer, der am Institut für Facility Management den Bereich Weiterbildung leitet, verfasste als kleine Hilfestellung ein kurzes Drehbuch für einen Kurstag auf Zoom: Inputreferate, Online-Diskussionen im Plenum sowie in Gruppen in sogenannten Breakout Rooms und zum Abschluss ein Tagesquiz als Lernkontrolle auf der Lernplattform Moodle. Und Pausen, Pausen, Pausen: «Die didaktische Methode unterscheidet sich vom Präsenzunterricht. Auch eine spannende Pausengestaltung ist wichtig.» So verlieh Kauer den sechs über den Tag verteilten Pausen, welche die Teilnehmenden ja individuell zu Hause verbrachten, jeweils ein auflockerndes Motto: Am Morgen hiess es unter anderem «Join your family». Die Mittagspause wurde mit «The pizza delivery is ringing at the door» charakterisiert, und nachmittags ging es mit «Time for a cup of tea – bring your favorite mug» weiter. Für den Ausklang des Kurstages empfahl er dann ein halbstündiges «virtuelles Zuprosten». Ob Referate via Zoom oder MS-Teams, vertonte Präsentationsfolien oder in Skripte umgewandelte Folien: Das letztlich gewählte Format orientierte sich individuell an den Inhalten der Weiterbildungen sowie an den Bedürfnissen und Wünschen von Dozierenden und Teilnehmenden – und am Zeithorizont der Umstellung von einer Woche. Klaus Mayer , Studienleiter der beiden CAS Gesprächsführung und Beziehungsgestaltung sowie Verhaltensorientierte Beratung am Departement Soziale Arbeit , wandelte die Präsentationsfolien in Skripte für den Online-Unterricht um. Das sei zwar eher eine konservative Form, doch besser editierbar als eine Vertonung. Online wurden dann Fragen diskutiert. Die von Mayer geleiteten Weiterbildungen sind stark auf Gesprächsführung und Beratung ausgerichtet. Doch Rollenspiele zur Gesprächsführung, die dann in der Gruppe diskutiert werden sollen, konnten online nicht befriedigend umgesetzt werden – diese werden später live nachgeholt. Er habe bei einer anderen Gelegenheit eine Einführung in Verhaltenstherapie online unterrichtet: «Das ist ein Unterschied wie zwischen dem Baden im Meer im Sommer und dem Besuch eines Hallenbads im Winter», sagt er. Die von Mayer geleiteten Weiterbildungen sind stark auf Gesprächsführung und Beratung ausgerichtet. Doch Rollenspiele zur Gesprächsführung, die dann in der Gruppe diskutiert werden sollen, konnten online nicht befriedigend umgesetzt werden – diese werden später live nachgeholt. Er habe bei einer anderen Gelegenheit eine Einführung in Verhaltenstherapie online unterrichtet: «Das ist ein Unterschied wie zwischen dem Baden im Meer im Sommer und dem Besuch eines Hallenbads im Winter», sagt er. Online durchgeführt wurden aber die Leistungsnachweise. Die Prüfung des CAS Verhaltensorientierte Beratung bestand beispielsweise aus einem Beratungskonzept mit Klientengespräch. Dabei filmte der Teilnehmende die Beratung, und das Video wurde via Zoom in Gruppen diskutiert und mit Supervision begleitet. Der daraus resultierende Fallbericht, der normalerweise vor der Klasse vorgetragen wird, wurde jetzt lediglich im Dialog mit Studienleiter Mayer besprochen. Was er bedauert: Die Präsentation vor der Klasse sei für die Teilnehmenden von grosser emotionaler Intensität. «Sie machen so etwas oft zum ersten Mal, sind nervös und anschliessend erleichtert, dass sie es geschafft haben.» Auch das sei ein Lerneffekt. «Erfahrungsbasiertes Lernen ist online nicht möglich», lautet deshalb ein weiteres Fazit von Mayer. Es sei denn, die virtuelle Zusammenarbeit selbst ist die Erfahrung. Am Departement Angewandte Psychologie beispielsweise führte Stefanie Neumann gerade den CAS Leadership Basic durch, als Begegnungen und Kontakte in den virtuellen Raum verlegt wurden: «Einige Teilnehmende haben angemerkt, dass sie genau diese Methodenkompetenz im virtuellen Raum auch in ihrer Führungsrolle dringend benötigen», sagt Neumann. Das Departement, an dem sie tätig ist, hat über 60 Studiengänge und über 100 Kurse innerhalb einer Woche auf Online-Unterricht umgestellt – das gesamte Weiterbildungsangebot. Teilweise von einem Tag auf den andern. Die «spontane Umsetzung» habe gut funktioniert, so etwa Marc Schreiber , Studienleiter des MAS Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung : Ein Teilnehmer, der schon mit MS-Teams vertraut war, unterstützte Dozierende und die Klasse. Die rasche Umstellung gelang aber auch dank dem bereits praktizierten Konzept des Flipped Classroom, des umgedrehten Klassenzimmers, das mit nur kleinen Anpassungen übernommen werden konnte. «Zurück zum alten Regime», das möchte Studienleiter Mayer vom Departement Soziale Arbeit nicht mehr. Sein Fazit: In Zukunft werde er noch sorgfältiger differenzieren, welche Inhalte virtuell vermittelt werden könnten und bei welchen Inhalten der Präsenzunterricht unabdingbar sei. Ein Trend zur Reduktion der Präsenztage bestand bereits vor der abrupten Online-Umstellung, denn Arbeitgeber wünschen sich weniger Absenzen am Arbeitsplatz aufgrund von Weiterbildungen. Aber einen vollständigen Verzicht kann er sich nicht vorstellen: «Lernen ist Begegnung», sagt Mayer. Das klinge nun etwas salbungsvoll, doch die Aufnahmebereitschaft beim Lernen sei in direkter Begegnung viel höher. Sibylle Veigl

Im Vordergrund standen in den letzten Monaten nicht mehr die klassischen Marketingziele wie Wachstum, Gewinnen von Marktanteilen und neue Produkte und Services. Vielmehr galt es, die Liquidität zu sichern, das Unternehmen zu stabilisieren und Risiken zu managen. Die Unternehmen hatten sehr unterschiedliche Herausforderungen. Die einen standen vor existenziellen Fragen und andere wiederum vor zahlreichen neuen Chancen. Die wichtigste Aufgabe von Führungskräften in dieser Krise war jedoch, das Wohl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ins Zentrum zu stellen. Grundsätzlich verkürzte sich für alle der überblickbare Zeithorizont: Flug auf Sicht lautete die Devise, was für die meisten bedeutete, dass sie nur für die nächsten Tage oder Wochen planen konnten. Die Krise hat schonungslos aufgezeigt, in wem nur ein Manager steckt und in wem wirklich ein Leader oder eine Leaderin. Wenn die Dinge gut laufen, können viele führen. Der Manager plant ja gerne basierend auf Daten der Vergangenheit, er ordnet an und kontrolliert. Das geht in einer Krise nicht. Es braucht Leader mit Improvisationstalent und Empathie, die fähig sind, Verantwortung zu übernehmen, die vorbildlich agieren, den Mitarbeitern Wertschätzung zeigen und Sicherheit geben, gute Entscheide fällen und sicher kommunizieren. Ja, die Welt nach der Krise wird nicht mehr die gleiche sein wie vorher – auch wenn sich die Märkte irgendwann wieder erholen werden. Werte haben sich verschoben, Verhalten und Einstellungen geändert. Die Krise hat gezeigt, wie rasch sich Menschen ändern können. Für viele Konsumenten standen auf einen Schlag existenzielle Bedürfnisse im Vordergrund. Die Pandemie hat aber vor allem eine sprunghafte Beschleunigung der digitalen Transformation ausgelöst. Zentral ist, dass sich die Mediennutzung der Konsumenten durch die Krise massiv verändert hat, von Online-Shopping über digitale Zahlungsmittel bis zu Video-Meetings. Sie bewegen sich heute viel mehr in der Online-Welt und sind inzwischen geübter darin – und damit auch anspruchsvoller. Diese Digitalisierung wird aber im Gegenzug auch das Bedürfnis nach dem einfachen, analogen Erleben verstärken. Das Camping ist ja beispielsweise sehr en vogue zurzeit. Die Aufgabe des Marketings wird sein, das Unternehmen möglichst rasch auf diese neue Normalität einzustellen. Es muss Begeisterung beim Kunden wecken und aus Daten Emotionen generieren. Marketingleiter werden so auch zu Erlebnisgestaltern. Das neue Marketing wird für Transformation, Wandel, Kompetenzen und Agilität verantwortlich sein und dabei das Unternehmen an den Kunden ausrichten. In diesem Sinn wird der Begriff des klassischen Marketings wohl irgendwann verschwinden. In Zukunft spricht man dann eher vom Customer Experience Officer. Marketing-Führungspersonen müssen lernen, mit einer sich stetig erhöhenden Dynamik und einer gleichzeitig wachsenden Komplexität umzugehen. Das hat Auswirkungen auf Strategie, Kultur und Prozesse. Wir haben hierfür den Executive Master in Marketing Leadership entwickelt. Es geht darum, wie Marketingleiter das gesamte Unternehmen digital transformieren können, damit diese Transformation nicht an den Kundenbedürfnissen vorbeigeht. Die Krise hat die Relevanz dieses Lehrgangs massiv erhöht. Sibylle Veigl