Die «Monsterbank» wurde im Jahr 2023 zum Deutschschweizer Wort des Jahres erkoren. Der Begriff fasste all die Diskussionen, Emotionen und auch Ängste rund um den Zusammenschluss von Credit Suisse und UBS zu einem globalen Megakonzern zusammen. Seit dem Jahr 2017 ermittelt ein Team am Departement für Angewandte Linguistik zusammen mit einer Jury in allen vier Landessprachen ein Wort des Jahres: Begriffe, welche die Gesellschaft bewegt haben. Basis für diese Wahl ist die Sprachdatensammlung Swiss Applied Linguistics , kurz Swiss-AL . Gut eine Milliarde Wörter in über 4,5 Millionen Texten zählt diese mehrsprachige Datenbank. Das mache sie zur grössten der Schweiz laut dem verantwortlichen Forschungsteam. Diskurse und Sprachgebrauch der Öffentlichkeit zeigen, welche Geschichten wichtig sind in der Gesellschaft und welche Argumente wie und von wem aufgenommen werden. Seit 2015 werden diese Sprachdaten gesammelt. Dabei wird auf öffentlich zugängliche Quellen aus der Politik, aus Verbänden, der Wirtschaft, Wissenschaft, den Medien und der Zivilgesellschaft zurückgegriffen. Für Philipp Dreesen , Mitinitiant von Swiss-AL und Professor für Digitale Linguistik und Diskursanalyse, erfüllt diese Sammlung eine demokratische Aufgabe, denn: «Die Gesellschaft muss sich selbst beobachten können», sagt er. «Wissenschaft braucht Vermittlung in die Gesellschaft. Wissenschaft muss aber auch wahrnehmen, welche Gewissheiten es in der Gesellschaft gibt und wie über wissenschaftliche Anwendungen gedacht wird. «Die Gesellschaft muss sich selbst beobachten können.» Philipp Dreesen, Professor für Digitale Linguistik und Diskursanalyse Das machen Diskursanalysen: Sie erfassen zum Beispiel die Spielregeln der öffentlichen Kommunikation, Informationsangebote und individuelle Bedenken. Denn diese Regeln leiten das Denken, den Austausch und führen letztlich zu Entscheidungen und Handlungen.» Swiss AL liefere die Daten, um diese Diskurse aufzuzeigen und zu analysieren. Aktuell leitet Dreesen beispielsweise ein vom Schweizerischen Nationalfonds (SNF) unterstütztes Projekt, bei dem mithilfe von Swiss-AL die öffentlichen Diskurse über Impfungen von 2000 bis 2025 analysiert werden. Um individuelle Impfentscheide und Impfzurückhaltung zu verstehen, sei es äusserst relevant zu untersuchen, wie Medien über Impfungen berichten, wie in der Politik darüber diskutiert wird, wie Stakeholder im Bereich der öffentlichen Gesundheit dazu kommunizieren und wie sich Laien öffentlich dazu positionieren, so Dreesen Die linguistische Forschungsgemeinschaft ist vergleichsweise klein. Doch die Datensammlung Swiss-AL habe bereits eine gewisse Strahlkraft über die Disziplin hinaus, so Julia Krasselt , Professorin für Methoden der Sprachdatenanalyse. Denn die Daten sind nicht nur für Sprachforschende interessant und wichtig, sondern ein Fundus an Antworten auf unterschiedliche Forschungsfragen aller Disziplinen, die sich für öffentliche Diskurse interessieren. Ein weiterer Vorteil ist die Mehrsprachigkeit: Das Korpus ermögliche einen Vergleich der Diskurse über verschiedene Sprachen und Kulturen hinweg, sagt Krasselt. Das sei einzigartig – und könne auch Vorbild für europaweite linguistische Sprachdatensammlungen sein. Deshalb befasst sich ein Team um Philipp Dreesen und Julia Krasselt seit 2022 damit, diese Sammlung für weitere Forschungskreise zu öffnen. Das Spezielle daran: «Im Gegensatz zu anderen Fachbereichen eruieren wir die Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer unserer Forschungsdaten», sagt Krasselt. Um diese verschiedenen Bedürfnisse zu ermitteln, wurden fast in jedem Departement der ZHAW Forschende gefunden, welche Auskunft darüber gaben, wie sie zu Sprachdaten stehen, wie sie bei der Suche vorgehen oder nach welchen Begriffen sie suchen. Denn Forschungsmethoden und -fragen sind je nach Disziplin anders: Eine Person der Gesundheitswissenschaft beispielsweise hat andere Bedürfnisse an eine solche Datensammlung als eine Fachperson der Juristik, Architektur oder Psychologie. Im Fachbereich Gesundheit wird zum Beispiel danach gefragt, wie Massnahmen zur Tabakprävention in den Medien und in der Gesellschaft diskutiert werden: Wird überhaupt darüber diskutiert, in welchem Zusammenhang und wie oft? Welche Emotionen spielen eine Rolle? Über all das kann das Textkorpus Auskunft geben. «Swiss-AL bietet die Vogelperspektive auf die Gesellschaft», sagt Dreesen Öffentlich gemacht werden die Daten über eine «Workbench», eine Art Suchmaschine. Zentral dabei ist, die Daten richtig aufzubereiten und intelligente Werkzeuge für die Nutzung der Daten bereitzustellen. Es geht aber auch um die Einhaltung der «FAIR-Prinzipien», also darum, dafür zu sorgen, dass die Daten auffindbar, zugänglich, kompatibel und wiederverwendbar sind. Das Urheberrecht wird insofern eingehalten, als die Texte selbst nicht im Suchergebnis erscheinen, sagt Dreesen. Gezeigt wird lediglich der Satz, in dem das gesuchte Wort vorkommt, und dies mit Quellenangabe. «Das Korpus ermöglicht einen Vergleich der Diskurse über verschiedene Sprachen und Kulturen hinweg – das ist einzigartig in Europa.» Julia Krasselt, Professorin für Methoden der Sprachdatenanalyse Im kommenden Frühjahr soll eine neu gestaltete Version der Workbench fertig sein. «Wir haben gemerkt, dass die aktuelle Version noch nicht so verständlich ist wie gewünscht», so Krasselt. Unterstützt wird diese Neugestaltung im Rahmen des Schweizer Open-Science-Programms vom Hochschulverband swissuniversities wie auch mit ZHAW-Mitteln. Zur erfolgreichen Umsetzung einer Strategie der offenen Forschungsdaten gehört auch die Ausbildung und Befähigung der Forschenden, solche Ressourcen zu benützen. Im Zentrum eines weiteren Projektes steht deshalb die Entwicklung von Schulungsmaterialien: Erklärvideos, disziplinspezifische Testimonials, praktische Übungen oder Best Practices. «Alles in kleinen Häppchen», so Dreesen lächelnd, «Forschende haben nicht viel Zeit.» (Bild: Vitalii Vodolazskyi/AdobeStock ) Sibylle Veigl

Als der Begriff der Open Innovation vor gut zwanzig Jahren ins Leben gerufen wurde, da war die Idee noch geradezu revolutionär. «Heute ist die Einsicht aber schon weit verbreitet, dass man nicht alles selbst quasi im stillen Kämmerlein entwickeln muss», sagt Claudio Cometta , Professor am Institut für Innovation & Entrepreneurship an der School of Management and Law. Open Innovation ist zum stehenden Begriff geworden, es wurden Konzepte und Methoden dafür entwickelt, und die meisten internationalen Grosskonzerne wenden sie an. Die Idee dahinter: Viele Unternehmen und Organisationen beteiligen sich am Forschungsprozess, mit Mitarbeitenden wie mit Infrastrukturen. Gesprochen wird von eigentlichen Ökosystemen. Beteiligt sind etwa auch Startups, der Bund oder Endnutzende. «Heute haben Unternehmen, die nicht Open Innovation betreiben, eher Nachteile am Markt.» Claudio Cometta, Professor am Institut für Innovation & Entrepreneurship an der School of Management and Law An diesem Konzept aus der Wirtschaftspraxis nehmen auch Hochschulen teil, traditionell Partner von Industrie und Wirtschaft. In diesem Zusammenhang sprechen Hochschulen vom «dritten Weg»: Neben Lehre und Forschung sollen Hochschulen direkt an Innovationen und bei Entwicklungen zur Bewältigung von gesellschaftlichen Herausforderungen mitwirken. Sie sollten sich als Ort verstehen, an dem Innovationen stattfinden und Startups und Spinoffs entstehen, und können als Orchestrator fungieren, indem sie die Struktur schaffen, die alle an der Innovation Beteiligten verbindet. Die Hochschule habe aber auch eine gute Ausgangslage, um Antworten zu komplexen Fragen in Wirtschaft, Technik und Gesellschaft beizusteuern, sagt Cometta. Klar sei jedoch auch: «Es ist nicht Aufgabe der Hochschule, eigene Dienstleistungen für die Industrie zu generieren und diese der Industrie anzubieten.» «Open Innovation ist natürlich auch ein wichtiges Thema für die ZHAW», so Cometta. Departementsübergreifend ist nun eine Vorstudie für den Einsatz von Open Innovation an der ZHAW erarbeitet worden. Teil einer Open-Innovation-Strategie seien sicher auch die diversen Labs, die bereits an der ZHAW bestehen. Cometta nennt hier als Beispiel das Proof of Concept Lab an der School of Engineering und der School of Management and Law oder den innovativen Campus Future of Food am Departement Life Sciences und Facility Management. Zwei Punkte seien zentral für das Konzept der Open Innovation: Offenheit und Teilhabe. Hier treffen sich auch die Ideen von Open Science und Open Innovation. Es gelte, offen zu sein für andere Disziplinen, und der Prozess der Wissensentwicklung selbst sollte offen gestaltet sein. Stichwort sei hier auch die Co-Kreation, wo Stakeholder einbezogen werden im Innovationsprozess. Und zum Begriff Teilhabe gehöre, dass Infrastrukturen für alle Beteiligten offen seien: Das gelte auch für IT-Bereiche. Cometta sieht Open Innovation dennoch eher als Parallelkonzept zu Open Science denn als Teil von ihr – schliesslich geht es hier um die Öffnung des Innovationsprozesses gegenüber Hochschulen und weiteren Kompetenzträgern. Doch wo bleibt der Wettbewerbsvorteil – für das Unternehmen, aber auch für eine Hochschule –, wenn Innovationen und geistiges Eigentum mit der Konkurrenz geteilt werden? Dazu Cometta: «Heute haben eher Unternehmen, die nicht Open Innovation betreiben, Nachteile am Markt.» Nur schon der Fachkräftemangel zwinge sie, Kompetenzen extern beizuziehen, um innovativ zu bleiben. Zudem müssen nicht alle Phasen eines Innovationsprozesses geöffnet werden: Beispielsweise könne die Anfangsphase offen gestaltet, die Kommerzialisierungsphase dann wieder intern umgesetzt werden. Zur Open-Innovation-Plattform (Bild: Adobestock) Sibylle Veigl

Das wissenschaftlich erarbeitete Wissen soll für alle Personen offen und kostenlos zugänglich sein – sofern nicht schützenswert oder vertraulich. Wissenschaftliche Publikationen – Open Access (OA) Dazu gehören zum Beispiel von Fachleuten begutachtete Zeitschriftenartikel und Bücher, Forschungsberichte oder auch Konferenzpapiere. Sie können auf Online-Veröffentlichungsplattformen oder Online-Repositorien zugänglich gemacht werden. Offene Forschungsdaten – Open Research Data (ORD) Öffentlich gemacht werden digitale und analoge Daten in Form von Text, Bild und Ton, aber auch Analysecodes oder Workflows. Dabei geht es auch um die technische Aufbereitung von Daten, ihre Anonymisierung und Dokumentation. Die Forschungsdaten sollen so abgelegt sein, dass die sogenannten FAIR-Prinzipien für die Offenlegung von Daten erfüllt werden. Das heisst, die Daten sollen auffindbar (findable), zugänglich (accessible), kompatibel (interoperable) und wiederverwendbar (reusable) sein. Offene Bildungsressourcen – Open Educational Resources (OER) Open Educational Resources (OER) sind Lehr- und Lernmaterialien, die bewusst offen gestaltet und mit spezifischen Verwendungsrechten versehen werden. OER sind Ausgangspunkt für neue didaktische Formate, die Partizipation, Co-Kreation und studentische Selbstlernszenarien unterstützen. Die ZHAW ist federführend beim nationalen OER-Repositorium Switch OER . Für die Finanzierung von Forschung und Wissenschaft an Hochschulen ist der Bund zuständig. Dies macht er hauptsächlich durch den SNF und die Schweizerische Agentur für Innovationsförderung Innosuisse. Mit der Strategie und Umsetzung von Open Science befassen sich internationale und nationale Organisationen – eine Auswahl: Organisation der Vereinten Nationen für Bildung, Wissenschaft und Kultur UNESCO Im November 2021 wurde die Unesco-Empfehlung zu Open Science ( UNESCO Recommendation on Open Science ) von allen 194 Mitgliedstaaten verabschiedet. European Open Science Cloud (EOSC) Die European Open Science Cloud der Europäischen Kommission sorgt für den Zugang zu wissenschaftlichen Daten und Datenverarbeitungsplattformen. Auch die Schweiz ist dem Verband angeschlossen. Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation (SBFI) Auftraggeberin der Open-Access-Strategie sowie der Strategie für Open Research Data. Staatliche Förderinstrumente - SNF und Innosuisse - Akademien der Wissenschaften Schweiz: Sie fördern die Vernetzung der wissenschaftlichen Gemeinschaft. Hochschulverband swissuniversities Die Delegation Open Science des Hochschulverbandes setzt unter anderem die Open-Access-Strategie in der Schweiz um. Wissenschaftsverlage Rund drei Viertel der Lizenzausgaben in der Schweiz fallen auf die drei grossen Verlage Springer Nature , Elsevier und Wiley . Konsortium Schweizer Hochschulbibliotheken Das Konsortium der Schweizer Hochschulbibliotheken handelt mit Wissenschaftsverlagen Lizenzen für den Zugriff auf digitale Publikationen aus. Sibylle Veigl, Illustration: Till Martin

Wirft man ein Kompostsäckli in den Zürichsee, so schwimmt dieses auch nach sechs Wochen noch im Wasser. Obwohl es als biologisch abbaubar bezeichnet ist. Das hatte ein Team am Institut für Chemie und Biotechnologie (ICBT) vor einigen Jahren festgestellt, als es die Abbaubarkeit von als kompostierbar bezeichneten Beuteln unterschiedlicher Hersteller untersuchte. Exemplarisch zeigte sich bei diesen Tests: Es ist kompliziert mit der biologischen Abbaubarkeit. Denn es kommt darauf an: Wo soll es abbaubar sein? Wie lange soll es dauern? Und zersetzt es sich wirklich vollständig? Im Labor hatte sich ein normales Kompostsäckli in einer Umgebung, die einer industriellen Kompostieranlage nachempfunden war, bei einer Temperatur von 58 Grad nach sechs Wochen zu 44 Prozent zersetzt. In Bedingungen ähnlich einem Heimkompost, der auf 25 Grad angelegt war, aber praktisch gar nicht, und im Wasser lag der Abbau nach sechs Wochen bei 12 Prozent. «Es ist schon erstaunlich, dass die Abbaubarkeit im Industriekompost nach dieser Zeit so niedrig war», sagt Ragini Hüsch , die als wissenschaftliche Mitarbeiterin am ICBT an diesen Tests beteiligt war. Problematisch sei dies aber nicht, denn der Abbau müsse gemäss gängigen Normen im Test der industriellen Kompostierbarkeit erst nach sechs Monaten abgeschlossen sein. Mit Fragen der biologischen Abbaubarkeit befassen sich die Institute für Umwelt und Natürliche Ressourcen (IUNR) sowie das ICBT auch aktuell: In einer Studie, die gegen Ende 2025 publiziert wird, werden mittels Literaturrecherche verschiedene biologisch abbaubare Werkstoffe (BAW) auf Materialeigenschaften, Abbaufähigkeit und ihre Auswirkungen auf die Umwelt untersucht, der Ist-Zustand in der Schweiz wird erhoben und die Analytik von BAW in organischen Proben vorangetrieben. Das soll eine Entscheidungsgrundlage für Entwicklung und Einsatz von BAW liefern. Denn biologisch abbaubare Werkstoffe sollen zur Lösung eines gewichtigen Problems beitragen: Jedes Jahr gelangen in der Schweiz rund 14 000 Tonnen Plastik in die Böden und in die Gewässer, wo es teilweise zu Mikroplastik zerfällt, wie das Bundesamt für Umwelt (BAFU) schätzt. Der grösste Emittent für Mikroplastik in der Schweiz ist der Reifenabrieb im Autoverkehr. Doch auch Landwirtschaft und Bauwirtschaft verursachen Plastikverschmutzung, beispielsweise von Mulchfolien oder Rohrleitungen. Und auch scheinbar nebensächliche Emissionen wie eine Plastiketikette auf einer Gurke im Offenverkauf oder ein Teebeutel mit Plastikanteilen fallen in der Summe ins Gewicht, wenn sie im Grüngut landen. Denn der daraus hergestellte Kompost oder der Gärrest der Biogasanlage gelangt als Dünger wieder in die Böden. «Auch ein Produkt, das aus pflanzlichen Rohstoffen hergestellt ist, ist nicht automatisch biologisch abbaubar.» Amanda Gächter, wissenschaftliche Assistentin am Institut für Chemie und Biotechnologie Biologisch abbaubar ist ein Material per Definition dann, wenn es durch natürlich vorkommende Mikroorganismen zersetzt und in Wasser, Kohlenstoffdioxid und Biomasse umgewandelt wird. Amanda Gächter , wissenschaftliche Assistentin am ICBT, gibt zu bedenken: «Auch ein Produkt, das aus pflanzlichen Rohstoffen hergestellt ist, ist nicht automatisch biologisch abbaubar.» Der Begriff biologisch abbaubar beziehe sich immer auf eine geprüfte Testumgebung. Ob sich ein Produkt unter unkontrollierten Bedingungen wie im Hauskompost, Boden oder in Gewässern abbaut, bleibe eine andere Frage. Ein Beispiel ist der Stoff PLA: Polylactid oder Polymilchsäure ist ein Kunststoff auf Basis von fermentierter Maisstärke oder Zuckerrohr und gilt als biologisch abbaubar. Verwendet wird er zum Beispiel für Einweggeschirr, aber auch für Mulchfolien. Doch ist er es wirklich immer und überall? Nein, so Gächter: «PLA zersetzt sich nur bei industrieller Kompostierung über lange Zeiträume und unter hohen Temperaturen oder in Biogasanlagen. In der Natur zersetzt es sich nicht und kann stattdessen zu Mikroplastik werden.» «Es braucht bessere Kommunikation, verständliche Kennzeichnungen und realistische Prüfkriterien für biologisch abbaubare Materialien.» Gabriel Gerner, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Umwelt und Natürliche Ressourcen Das sei wichtig zu verstehen, damit niemand fälschlicherweise annehme, diese Produkte könnten in der Natur entsorgt werden, so Gächter. «Konsumentinnen und Konsumenten müssen ja eigentlich nur verstehen, wie sie das jeweilige Produkt richtig entsorgen», ergänzt Gabriel Gerner , der als wissenschaftlicher Mitarbeiter am IUNR mit im Projektteam ist. Das heisst, sie müssen die Labels der Abbaubarkeit auf den Verpackungen erkennen und interpretieren können und verstehen, dass es verschiedene Formen der Abbaubarkeit gibt, abhängig davon, wo man den BAW entsorgt. Was zum Problem der Erkennbarkeit führt. So sind einige der in der Schweiz erhältlichen biologisch abbaubaren Grüngutsäckli mit einem grün-weissen Netzmuster gekennzeichnet. Diese Branchenlösung ist für die Grüngutverwerter ein wichtiges Erkennungsmerkmal. Denn in der Kompostieranlage werden alle Teile, die nach Plastik aussehen, grösstenteils von Hand aussortiert. Es fehlt die Zeit zu prüfen, ob ein Säckchen nun biologisch abbaubar ist oder nicht. Der grün-weisse Gitterdruck ist aber für das Personal leicht erkennbar. Nur: Bei Konsumentinnen und Konsumenten ist diese Markierung kaum bekannt, und die wenigsten werden im Einkauf gezielt danach suchen. Ein solches Muster könne also das Grundproblem nicht lösen, sagt Gerner: «Es braucht bessere Kommunikation, aber auch verständliche Kennzeichnungen und realistische Prüfkriterien für biologisch abbaubare Materialien.» Mit Abbautests leistet die Forschungsgruppe am ICBT einen aktiven Beitrag zur Bewertung und gezielten Weiterentwicklung neuer Produkte. (Headerbild: Adobestock/Seegraphie) Sibylle Veigl

Dass sie nicht nur konzeptionell, sondern auch direkt in den Workshops mitarbeiten kann, findet sie besonders spannend: Als externe Beraterin ist Eliana Hohl bei der Innovation Challenge von ZHAW entrepreneurship gleich mehrfach im Einsatz. Es sei sicher auch ein Vorteil, dass sie schon im «ZHAW-Kontext» zu Hause sei, sagt sie. Denn die 40-jährige gebürtige Argentinierin hat an der ZHAW vor gut anderthalb Jahren ihr Masterstudium in Arbeits- und Organisationspsychologie absolviert und ist heute auch als Dozentin tätig. Vor allem aber hat sie vor gut zwei Jahren den Schritt in die Selbstständigkeit gewagt: «Es hat sich so ergeben», begründet sie ihren Entscheid. Doch es gab einige Stationen in ihrer beruflichen Laufbahn, die wohl den Weg bereiteten für die Selbstständigkeit. So hatte sie bis 2021 drei Jahre lang als Management Consultant bei einer kleineren Unternehmensberatung gearbeitet. Dort konzipierte und leitete sie unter anderem Projekte im Change Management, in kultureller Transformation und agiler Zusammenarbeit, vorab für Unternehmen aus den Branchen Pharma, Medizintechnik und Versicherungen. «Ohne Covid wäre ich vermutlich nicht selbstständig geworden.» Eliana Hohl, selbstständige Organisationsberaterin Dann kam die Pandemie: «Ohne Covid wäre ich vermutlich nicht selbstständig geworden», sagt sie. Denn die Nachfrage nach digitalen Workshops – einem ihrer Kerngebiete – stieg rasant. Sie sah: Der Markt ist da. «So habe ich es versucht mit der Selbstständigkeit – und bin happy damit.» Als Beraterin ist sie heute breit aufgestellt: Sie ist schwergewichtig in neuen Arbeitsformen, Innovationsförderung und Design Thinking tätig, ist aber beispielsweise auch bei der Planung von Neubauten involviert, wo Anforderungen der kollaborativen Zusammenarbeit baulich umgesetzt werden sollen. Ein weiterer Markstein auf ihrem Weg in die Selbstständigkeit: ihr Studium an der ZHAW. Ihre Masterarbeit hat sie zum Thema Resilienz von Organisationen geschrieben. Ihre Bachelorarbeit behandelte dagegen die Holokratie in Unternehmen: Bei dieser Organisationsform sollen Hierarchien im Idealfall ganz abgeschafft und die Mitarbeitenden transparent und partizipativ an geschäftlichen Inhalten beteiligt werden. Dazu konnte sie bei der Swisscom ein Praktikum absolvieren, wo sie bei einem Forschungsprojekt mitwirkte, das die Auswirkungen von Holokratie auf Mensch und Unternehmen messen wollte. Dieses Praktikum, vermittelt von ihrem Dozenten Michael Zirkler, habe ihr viele Möglichkeiten eröffnet, sagt sie heute. Sie hat viele Menschen kennengelernt, sich in der Beraterwelt vernetzen können und hatte sogar die Gelegenheit, ihr Bachelor-Thema an einer Konferenz in Indien vorzustellen. Das sei für ihren beruflichen Werdegang, aber vor allem auch für ihren persönlichen Reifungsprozess sehr wichtig gewesen. Aufgewachsen ist Eliana Hohl in Argentinien, wo sie bereits ein Studium in klinischer Psychologie begonnen hatte. Mit 22 Jahren kam sie in die Schweiz – «der Liebe wegen», wie sie lachend erzählt. Hier in der Schweiz war allerdings die argentinische Matura nicht anerkannt, die Fortsetzung des Studiums und der Abschluss an einer Schweizer Universität waren ihr deshalb verwehrt. Sie entschied sich für ein Studium an der ZHAW, bei dem keine Schweizer Matura notwendig war; auch weil ihr die klinische Psychologie nicht mehr so entsprach. Das sei ein guter Entscheid gewesen, findet sie heute. Die ZHAW sei sehr anwendungsorientiert, was sicher auch zu ihrer heutigen Selbstständigkeit beigetragen habe, nebst dem Fachwechsel in die Arbeits- und Organisationspsychologie. «Ich habe eine starke Mission: Ich will bei Menschen etwas bewegen und den Arbeitsplatz und die Arbeitswelt etwas menschlicher machen.» Eliana Hohl Wichtige Zutaten für die Selbstständigkeit? Für sie sind dies: sich vernetzen, Menschen mit gemeinsamen Interessen suchen, bei anderen lernen und mit den eigenen Themen sichtbar werden. Und es einfach versuchen: «Es hat keinen Sinn, zu warten, bis man so weit ist – denn man ist nie so weit», sagt sie. Im Moment geniesse sie ihre Arbeit, «alles ist ein Geschenk», sagt sie. Mit ihrer eigenen Zukunft hat sie sich noch nicht auseinandergesetzt: «Irgendwie lustig», lacht sie: «Ich berate andere Unternehmen, habe jedoch keine eigene Geschäftsstrategie.» Dafür habe sie eine starke Mission: Ihr Ziel sei, bei Menschen etwas zu bewegen, eine Verbesserung auf gesellschaftlicher Ebene zu bewirken und den Arbeitsplatz und die Arbeitswelt etwas menschlicher zu machen. https://www.elianahohl-consulting.ch Sibylle Veigl

Smart wird eine Stadt nicht von einem Tag auf den andern. Smart zu werden, bedeutet, viele kleinere und grössere Mosaiksteinchen über die Zeit zu einem grösseren Ganzen zusammenzusetzen, viele einzelne kleine und grössere Schritte zu gehen. Die Stadt Winterthur zum Beispiel hat in ihrer Strategie fünf Handlungsfelder für solche Schritte definiert: Energie, Mobilität, Smart Government, Bildung & Innovation sowie Wohnen, Gesundheit & Alter. Damit lehnt sie sich an das weit verbreitete Modell eines Rades an, das vor zehn Jahren vom amerikanischen Stadt- und Klimawissenschaftler Boyd Cohen entwickelt wurde. Das unterteilte Rad soll Verbundenheit und Vernetzung der Massnahmen und auch der Ziele illustrieren. Die Handlungsfelder Energie und Mobilität betrifft zum Beispiel das Winterthurer Projekt «Zusammenschluss zum Eigenverbrauch ZEV»: In drei Pilotarealen in Winterthur – eine Gewerbezone, eine gemischte Zone sowie ein reines Wohngebiet – sollen sich Firmen und Bevölkerung zusammentun, um Solarenergie zu produzieren und zu speichern. Weiter ist auch das gemeinsame Benützen von Elektrofahrzeugen vorgesehen. Damit sollen zwei Probleme der Energiewende angegangen werden: der schleppende Ausbau von Solarenergie in der Schweiz und der fossil betriebene Individualverkehr. Schon umgesetzt ist ein anderes Projekt: Unter dem Motto «Wir fahren smart» dreht ein elektrisch betriebener Kehrichtlastwagen seine Runden durch Winterthur – als gewollter Beitrag zu einer nachhaltigen Stadtentwicklung. Beide Projekte sind Beispiele für die Kooperation der Stadt Winterthur mit der ZHAW: Die Hochschule führt in und für Winterthur Pilotprojekte zu Smart-City-Themen durch, und die Stadt versteht sich dabei als «Living Lab», als Reallabor und Teststadt für die Forschung zu Smart-City-Themen, wo soziale und technologische Innovationen zum Einsatz kommen sollen. «Ziel ist, eine vernetzte Stadt zu schaffen, mit hoher Lebensqualität und effizientem Ressourceneinsatz.» Vicente Carabias, Schwerpunktleiter Nachhaltige Energiesysteme und Smart Cities am Institut für Nachhaltige Entwicklung der School of Engineering Bindeglied, Schnittstelle und Vernetzer zwischen Stadt und Hochschule ist Vicente Carabias : Er ist einerseits Schwerpunktleiter Nachhaltige Energiesysteme und Smart Cities am Institut für Nachhaltige Entwicklung der School of Engineering sowie Koordinator der ZHAW-Plattform Smart Cities & Regions . Andererseits leitet Carabias auch die Fachstelle Smart City & Nachhaltigkeit im Bereich Stadtentwicklung der Stadt Winterthur. In der Stadtverwaltung setzt er mit Kolleginnen und Kollegen, Praxispartnerinnen und Praxispartnern um, was sein Team an der ZHAW erforscht. Zudem ist die ZHAW auch im Innovationsteam Smart City der Stadt vertreten, wo neben den Vertreterinnen und Vertretern aller Stadtdepartemente auch die ZHAW mit der School of Engineering und der School of Management and Law Einsitz hat. So hat die School of Engineering zum Beispiel mit einer Lebenszyklus-Analyse getestet, wie nachhaltig das E-Kehrichtfahrzeug im Betrieb ist. Die grossen Fragen für die Forscher drehten sich um die Batterie: die Grösse, die Ladeart und die Strombereitstellung. Denn der Elektromotor muss volle 26 Tonnen bewegen – so schwer ist das Fahrzeug. Geforscht oder getestet wird innerhalb dieser Kooperation weiter an Projekten wie der WinLab-Ko-Kreationsplattform oder der Energiespar-App «Social Power». Schon im Einsatz ist das Spiel «Virtual Smart Winti Hero» wie auch die Community-Plattform für das Quartier Neuhegi als Modul der Winterthur-App. Für Vicente Carabias ist Winterthur deshalb auch nicht von ungefähr das Lieblingsbeispiel einer smarten Stadt: «Es soll eine fortschrittliche, vernetzte Stadt geschaffen werden, die sich durch eine hohe Lebensqualität bei gleichzeitig effizientem Einsatz der benötigten Ressourcen auszeichnet», umschreibt Carabias das Ziel der Stadt. Die Stadt will damit auf Entwicklungen wie Digitalisierung, Urbanisierung, Klimawandel und Umbau der Infrastruktursysteme im Energie- und Mobilitätsbereich reagieren. Oder wie es Carabias kurz zusammenfasst: «Wir müssen die Energiewende schaffen.» Sibylle Veigl

Seit März dieses Jahres denken die gut 80 Mitarbeitenden des ZHAW-Instituts für Physiotherapie in Kreisen und Rollen und sprechen von «Spannungen», «Purposes» und «Tactical Meetings». Ähnlich geht es auch den Angestellten der Digitalagentur Unic, von Greenpeace Schweiz oder des Unternehmens Freitag, in einer Abteilung von Roche und einer der SBB: Sie und noch viele Unternehmen mehr haben sich von der klassischen Hierarchie mit Titeln, Funktionen, Chefinnen und Chefs verabschiedet und demokratische, selbststeuernde Systeme eingeführt. «Der Ruf nach neuen Führungsmodellen wird immer lauter», sagt auch Christoph Negri, Leiter des IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW. Unternehmen stellten sich die Frage, wie ihre Organisation als Ganzes oder einzelne Bereiche geführt werden sollen, um der gestiegenen Komplexität zu begegnen (vgl. Interview). Das reiche von Co-Leadership, Führung in Teilzeit bis hin zu radikal demokratischen Ansätzen wie der Holokratie oder Soziokratie, welche eine hohe Selbstorganisation und Selbstführung bewirken. Damit wird eine Antwort gesucht auf die Herausforderungen, die sich aus der Digitalisierung und der geforderten Flexibilität und einem Wertewandel der Mitarbeitenden ergeben. In der Wirtschaftswelt haben klassische Hierarchien heute einen schweren Stand. Das konstatierte auch der Verband der Angestellten Schweiz Anfang August in einer Medienmitteilung: «Unternehmen stellen sich neu auf und fahren neue Strategien. Sie verflachen die Hierarchien und führen neue Führungsmodelle ein. Auch Nichtkader übernehmen mehr unternehmerische Verantwortung und Rollen mit mehr Eigenverantwortung», schreibt der Verband. Die Folge: «Es werden weniger Führungspositionen benötigt.» Mit seiner Einschätzung reagierte er auf den Stellenabbau beim Pharmakonzern Novartis, darunter ungewöhnlich viele Managementpositionen. Zwei radikale Konzepte, Organisationen neu zu denken, sind Holokratie oder Soziokratie. Diesen Schritt hat auch das IPT Institut für Physiotherapie am Departement Gesundheit diesen Frühling gewagt. Das Institut hat seine Organisation in einem Pilotprojekt zu grossen Teilen an der Managementmethode «Holacracy» des US-Unternehmers Brian Robertson orientiert (vgl. Box). Als Hochschuleinheit nimmt das Institut hier in der Schweiz eine Vorreiterrolle ein. Innerhalb eines festen Regelwerks soll eine transparente und partizipative Beteiligung der Mitarbeitenden ermöglicht werden. «Wissen und Kompetenzen der Mitarbeitenden wollten wir sichtbarer machen, weiterentwickeln und besser vernetzen.» Cécile Ledergeber, Institut für Physiotherapie Auslöser für die Überlegungen zur Ablösung der Hierarchie war der Weggang der Institutsleiterin im Sommer 2020. Sie hatte das Institut während 14 Jahren aufgebaut. «Wir machten uns Gedanken, wie das Institut in Zukunft geleitet und organisiert werden sollte», sagt Cécile Ledergerber, welche die interimistische Leitung übernahm und dieses Pilotprojekt mitleitet. Ziel war, Verantwortlichkeiten neu zu verteilen und mehr themenzentriert und dynamisch zu arbeiten. «Viele im Institut haben sehr viel Wissen und Kompetenzen, aber keine Führungsfunktion», so Ledergerber. «Dieses Wissen und diese Kompetenzen wollten wir sichtbarer machen, den Mitarbeitenden mehr Verantwortung geben und sie besser im Institut vernetzen.» Das neue Organigramm besteht nun aus Kreisen und Rollen – klassische hierarchische Funktionen gibt es nicht mehr. Um wichtige Themen sind Kreise gezogen, welche wiederum von grösseren Themenkreisen umschlossen sind. «Das Organisationssystem ähnelt einer Matrjoschka», sagt Ledergeber. Jeder Kreis hat einen klaren Zweck und ein Ziel – «Purpose» genannt – sowie transparente Verantwortlichkeiten. Eine spezielle Software hilft, den Überblick über die Kreise zu behalten. Die Arbeit ist nach Aufgaben organisiert, die in den Rollen zusammengefasst sind: Die Mitarbeitenden haben je nach Kompetenzen und Spezialwissen mehrere Rollen, welche den verschiedenen Kreisen zugeordnet sind. Die Kreise organisieren sich selbst: Sie bestimmen neue Rollen oder schaffen alte ab, wenn diese nicht mehr gebraucht werden. Gesteuert wird das System über spezielle Meeting-Formen: das Tactical Meeting für operative Fragen und das Governance Meeting für strategische Fragen. Ein zu lösendes Problem, eine Information oder generell der Schritt vom Ist- zum Soll-Zustand werden als «Spannung» bezeichnet: Sie gilt im Holokratie-System als zentraler Impulsgeber in den Meetings. Jeder Kreis hat eine Lead-Person und wählt eine zusätzliche Person, beide vertreten den Kreis im nächstgrösseren Kreis. Die Kreise sind eigenverantwortlich in ihren Entscheiden und im Handeln – die Macht ist breit verteilt. «Die Mitarbeitenden können sich bewegen», so Ledergerber. So soll sich das ganze Institut dezentral und agil laufend weiterentwickeln. Schon weiter im Prozess ist das Zentrum für Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung am IAP. Auch hier war ein Chefwechsel vor drei Jahren der Auslöser für eine Standortbestimmung bezüglich der Teamorganisation. Mit gut 15 Personen deutlich überschaubarer als das IPT am Departement Gesundheit, gab man sich anfänglich eine soziokratische Organisation. In vielen Workshops wurde gemeinsam am Modell gearbeitet, diskutiert und für das Team adaptiert, begleitet durch eine externe Organisationsberaterin. Der Übergang vom hierarchischen zum kreisförmigen System sei nicht einfach gewesen, so Negri: Gerade am Anfang hätten sich einige überfordert gefühlt mit der Struktur und den Regeln. «Zu viele Hierarchiestufen führen zu einer Starrheit im System und in der Folge zu einer langsamen Reaktion auf neue Entwicklungen.» Christoph Negri, Leiter IAP Institut für Angewandte Psychologie Und heute, drei Jahre später? Inzwischen sei man beim Führungsmodell der Co-Leitung angelangt, sagt Negri. Nein, als Rückschritt würde er dies nicht bezeichnen, eher als eine Konsequenz der bisherigen Erfahrungen. Die Organisationseinheit des Zentrums sei wohl auch zu klein für die Soziokratie, es gab zu viele Kreise mit Einzelrollen. Einiges wurde aber beibehalten, so das «Konsent-Prinzip»: Bei anstehenden Entscheidungen von grösserer Tragweite werden diese im ganzen Team diskutiert und vor allem auch verhandelt. Einwände müssen triftig und argumentativ gut begründet sein und eine Alternativlösung aufzeigen. So ungeeignet starre Hierarchien für agile Arbeitswelten sind, Schwachpunkte finden sich auch in demokratisch aufgebauten Organisationen. Zum Beispiel kann die verlangte hohe Selbstorganisation, die Mitarbeitende in der Kreisstruktur haben müssen, auch zur Orientierungslosigkeit führen. Denn: «Eine Chefin oder ein Chef steht auch für Sicherheit», sagt Negri. Die wichtige Wertschätzung am Arbeitsplatz, die in klassischen Hierarchien von oben nach unten erfolgt, soll im neuen System von den Peers – den Kolleginnen und Kollegen im Kreis – vermittelt werden. Diese Feedbackkultur ist anspruchsvoll, denn sie verlangt ein hohes Mass an sozialen Kompetenzen von jedem Einzelnen. Zudem gebe es keine klassische Führungskarriere in einem solchen System, sagt Ledergerber, die Weiterentwicklung geschieht über die Möglichkeit, neue Rollen zu besetzen. Das Fundament dieses Systems ist das Vertrauen in die Mitarbeitenden. Ob eine Arbeit erledigt wird, wird direkt von niemandem kontrolliert, nur Checklisten, Projekte und Kennzahlen geben Aufschluss über den Erfolg der Arbeit. «Die Organisationsform ermöglicht flache Hierachien und geteilte Verantwortung. Die neue Arbeitswelt ist auf solche dynamische Organisationssysteme angewiesen», sagt Ledergerber. Sibylle Veigl

Die Auftragsbücher sind voll, doch ob die Umsatzziele erreicht werden können, ist mit Fragezeichen versehen. So geht es derzeit vielen Unternehmen. Wie beispielsweise der in der Messtechnik tätigen Firma Endress + Hauser in der Nähe von Basel. Wie viele kämpfen sie mit Lieferengpässen und langen Lieferfristen, gerade für Elektronikteile. Diese werden grösstenteils in China hergestellt, doch am Containerhafen Schanghai konnten diesen Frühling wegen des harten Lockdowns die Schiffe nicht verladen werden und nicht auslaufen. Gekämpft werde in der Produktion auch mit steigenden Preisen von Materialien, der Energie und im Transport, sagte Chief Operating Officer Andreas Mayr an der Bilanzmedienkonferenz im April. Ob Computerchips, Automobilkomponenten, Schmerzmittel oder gewisse Nahrungsmittel: Die Schweizer Wirtschaft spricht weiterhin von Engpässen, Verzögerungen und Ausfällen, und ab und an sehen Konsumentin und Konsument auch leere Regalfächer. Für den Wirtschaftsverband Economiesuisse waren in seinem Wachstumsausblick Anfang Juni die Lieferengpässe eine Zutat im «ökonomischen Giftcocktail», der die Schweizer Wirtschaft und Konjunktur bedroht. Es fehle an Stahl und Stahlprodukten, an Lebensmittelrohstoffen wie Weizen und an Holz und Verpackungen. «Die Lieferengpässe gehen langsam an die Substanz der Unternehmen», warnte der Verband. Das Management der Lieferketten und dessen Risikobeurteilung – das Supply Chain Risk Management – ist wegen der aktuellen Brisanz auf den Führungsebenen der Konzerne angelangt. Fachleute und Supply-Chain-Managerinnen und -Manager suchen Lösungen, um Lieferketten weniger störungsanfällig zu gestalten. Das Problem: Die Lieferketten seien in den Jahren vor der Pandemie auf Effizienz und niedrige Kosten getrimmt worden, sagt Maike Scherrer , Leiterin des Schwerpunkts Nachhaltiges Supply Chain Management an der School of Engineering . Lager wurden abgebaut und die Teile «just in time» geliefert, zum Zeitpunkt der Weiterverarbeitung. «’Hauptsache günstig’ war das Ziel», sagt Scherrer. Denn bisher galt: Lagerhaltung kostet, während der Transport praktisch gratis ist. Die Lieferketten seien immer länger geworden, immer mehr Sublieferanten seien daran beteiligt gewesen: «Die Ketten reichen heute oft mehrfach um den Globus», so Scherrer. «Die Lieferketten sind in den Jahren vor der Pandemie auf Effizienz und niedrige Kosten getrimmt worden.» Maike Scherrer, Leiterin Schwerpunkt Nachhaltiges Supply Chain Management, School of Engineering Durch diese schlanke Struktur der Lieferketten sind bei einer Störung irgendwo auf der Welt schnell alle Glieder der Kette betroffen. Und ein Unternehmen kennt oft nur die nächste Stufe seiner Lieferanten – danach hört es schnell auf, sagt Judith Martin , wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institute for Organizational Viability der School of Management and Law . «Vor diesem Hintergrund ist es schwierig, Risiken einzuschätzen», so Martin. Heute sind die Frachtraten explodiert und die Transportlogistik insgesamt deutlich teurer geworden, sagt Martin. Die Ursachen sind komplex, doch wichtige Faktoren sind die Auswirkungen des Kriegs in der Ukraine, die Corona-Pandemie und Chinas Null-Covid-Strategie, welche die Hafenmetropole Schanghai, immerhin der weltweit grösste Containerhafen, dramatisch betrifft. Die Nachfrage nach Flugfracht sei gestiegen, aber auch mit dem Zug werde mehr bewegt. Standorte von Logistik, Produktion und Lieferanten sind weltweit auf dem Prüfstand: nicht nur Russland, auch andere osteuropäische Länder. Denn wie soll man vorbereitet sein, falls sich der Krieg ausweitet oder neue Ereignisse eintreten? Die Sorge um die Verfügbarkeit von Rohstoffen und Halbmaterialien zeigte sich auch im KMU-Panel der School of Management and Law vom März. Der Krieg in der Ukraine habe die Pandemie im Sorgenbarometer der KMU überholt, so Studienleiter Andreas Schweizer von der School of Management and Law. Mehr als die Hälfte der 197 befragten kleinen und mittleren Unternehmen sehen die Verfügbarkeit für die kommenden drei Monate als eher schlecht bis existenzbedrohend, ein Drittel prognostiziert dies sogar für das ganze Jahr. «Nun ist die Relevanz der Lieferketten auch beim CEO angekommen.» Judith Martin, wissenschaftliche Mitarbeiterin Institute for Organizational Viability, School of Management and Law Das ist neu an der Entwicklung: «Der kurzfristige Ausblick in diesem Bereich fällt schon länger skeptisch aus. Nun mehren sich bei den KMU auch die Sorgen auf lange Sicht», sagt Schweizer. «Sowohl die aktuelle als auch die künftige Verfügbarkeit von Rohstoffen und Halbfabrikaten werden so pessimistisch wie nie seit dieser Panel-Erhebung beurteilt», heisst es in der Studie. So merkte ein befragtes KMU an: «Der Rohstoffmangel nimmt existenzbedrohende Ausmasse an. Dank der guten Liquidität und eines sehr grossen Lagervolumens können wir dies teilweise abfedern.» «Expertinnen und Experten des Supply Chain Management haben schon lange vor dieser Krisenanfälligkeit gewarnt», sagt Scherrer. «Nun ist die Relevanz der Lieferketten auch beim CEO angekommen», sagt Martin. Heute frage man sich noch mehr als vor der Pandemie, wie man diese zu schlanken Lieferketten weniger störungsanfällig machen kann. Weniger störungsanfällig zu sein, heisst zum Beispiel: mehr Lieferanten für ein Produkt zur Auswahl haben oder Produkte regional herstellen, um flexibler und widerstandsfähiger zu werden. Seltener in China oder in Billigländern einzukaufen, dafür regionaler, werde künftig die grosse Aufgabe sein, sagte auch ABB-Chef Björn Rosengren im April vor Journalisten gemäss einem Bericht der «NZZ». Der Konzernchef greift auch schon selbst zum Telefon, um Druck auf Lieferanten zu machen, vor allem bei Halbleitern. Die Produktionsräume Europa und USA rücken nun wieder mehr ins Zentrum, asiatische Lieferanten werden hinterfragt. Ein Trend kommt diesen Überlegungen zugute, so Scherrer: die Automatisierung der Produktionen. In solchen «cyberphysischen Systemen verändert sich die Rolle der Produktionsmitarbeitenden», sagt Scherrer. Die Lohnkosten fallen hier weniger ins Gewicht, womit sich die Produktion auch in Ländern Europas lohnt. Dafür verlangen hochautomatisierte Anlagen nach qualifizierten Fachkräften – auch dies ein Standortvorteil industrialisierter Länder. Viele Unternehmen werden nun in Kapazitäten und Lager vor Ort investieren, ist Martin überzeugt. Die Analyse drehe sich zudem auch um die Frage, so Scherrer: Welche Produkte, Waren und Güter brauchen wir als Puffer für schwierige Zeiten? Welche Produkte sind systemrelevant? Für welche Produkte sollen die Lieferketten sicherer gemacht werden? Scherrer plädiert dafür, mehr Rohmaterialien zu lagern. Plastikkinderspielzeug aus China sei sicher nicht systemrelevant, lacht sie, wenn auch Kinder dies vielleicht anders sehen würden. Im Rahmen der Grundversorgung bestimmt auch der Bund die Lagerhaltung für gewisse Güter wie Weizen, Medikamente oder fossile Energieträger. Jüngst musste wegen Lieferausfällen bei Medikamenten auf die entsprechenden Pflichtlager zurückgegriffen werden. Um Risiken richtig einschätzen zu können, braucht es auch Transparenz über alle Glieder der Kette. Hier muss sich ein Unternehmen überlegen, für welche Zwischenprodukte es wissen muss, wo sie in der Lieferkette sind und wo sie hergestellt werden. Mit Sensoren an den Produkten lässt sich dies heute gut überwachen. Nur sei es praktisch nicht umsetzbar, alle Produkte zu «versensoren», wie es Scherrer ausdrückt. Das würde riesige Datenmengen generieren, die nicht zu managen sind. Auch hier wieder die Frage: Wie viel Transparenz, die mit Sensoren erzeugt wird, ist nötig? Und Martin fügt hinzu: Um Daten sinnvoll nutzen zu können, brauche es die entsprechende Organisation im Unternehmen, die richtigen Entscheidungswege. «Da bin ich etwas kritisch: Wenn ich an den Strukturen nichts ändere, hilft auch die Digitalisierung nichts.» Kurz: Das Thema Resilienz der Lieferketten sei gerade aktuell wieder sehr wichtig, sagen beide Expertinnen übereinstimmend. Spannend seien künftig aber auch die Fragen: Wie kann dieses Thema mit Nachhaltigkeit verbunden werden? Wie mit der Digitalisierung? Und wie manövrieren sich Unternehmen durch diese Entwicklungen und gehen mit Zielkonflikten um? Sibylle Veigl

Markus Niederhäuser: Krisen sind ja in der Regel Ereignisse oder Situationen, welche potenziell negative Auswirkungen auf die Geschäftsziele einer Organisation haben können. Unter Umständen sind diese Situationen sogar existenzbedrohend. Der Bedarf an aktiver und transparenter Kommunikation steigt in solchen Situationen dramatisch an, denn die Organisationen schulden ihren Stakeholdern Antworten auf Fragen wie: Wie bewältigt das Unternehmen die Krise? Wie ist es zu dieser Situation gekommen? Und was wird unternommen, damit sich eine solche Situation nicht mehr wiederholt? Letztlich geht es in der Krise darum, das Vertrauen in die Organisation und ins Management zu erhalten. In meinen Kursen vermittle ich jeweils acht goldene Regeln der Krisenkommunikation. Zusammenfassend lässt sich festhalten: In der Krise sollte verständlich, offen, wahr und einheitlich kommuniziert werden. Geschwindigkeit und Erreichbarkeit sind wichtig, und alle für die Organisation sprechenden Personen sollten mit einer Stimme sprechen. Erfolgreiche Krisenkommunikation kann ihre Geschichte, ihr Narrativ, überzeugend vermitteln. Der ukrainischen Regierung, mit ihrem Präsidenten Wolodimir Selenski als oberstem Krisenkommunikator, gelingt es extrem gut, ihr Narrativ des Krieges überzeugend zu vermitteln. Selenski kann Menschen sehr gut für sich einnehmen. Er setzt nur selektiv auf die klassischen Medien, verbreitet seine Botschaften lieber direkt an seine Zielgruppen. Wie zum Beispiel die Videoschaltungen an westliche Parlamente oder die Pressekonferenzen im Freien oder in den Tunnels der U-Bahn. Diese Bilder haben einen starken Symbolgehalt. Die Krisenfälle sind zu unterschiedlich, deshalb kann auch nicht von dem einen grössten Fehler gesprochen werden. Doch anderen die Schuld an der Krise zu geben, um von der eigenen Verantwortung abzulenken, ist nie zielführend und oft auch gefährlich. Man muss bedenken: Die Schuld im juristischen Sinn wird oft viel später im Gerichtssaal entschieden, die Verantwortung hingegen ist in der Krise primär eine moralische Kategorie. «Das Zusammenspiel von Krisenmanagement und Kommunikation ist eminent wichtig.» Markus Niederhäuser, Leiter Weiterbildung und Dozent am IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft Es gibt in der Tat Krisen, die durch ungenügende Kommunikation verursacht oder zumindest vergrössert werden. Häufiger beobachte ich aber, dass die Kommunikation als schlecht gescholten wird, obwohl das eigentliche Krisenmanagement, also das Krisenhandeln, ungenügend ist. Die Kommunikation wird sozusagen zum Sündenbock gemacht. Dabei ist das Zusammenspiel von Management und Kommunikation eminent wichtig. Der Kommunikationsabteilung kommt dabei die Aufgabe zu, die Dramaturgie der Auftritte und die Botschaften klar zu definieren und andere Verantwortliche im Unternehmen zu beraten. Das ist in der Tat eines der grössten Probleme in der Krise: Die relevanten Dinge weiss man zu einem frühen Zeitpunkt noch nicht – zum Beispiel, warum ein Flugzeug abgestürzt ist. Auf der anderen Seite kämpft man mit einer Informationsüberflutung. Man denke nur an das Auswerten der Medienberichterstattung. Mit diesem Widerspruch muss man leben lernen. Wichtig ist hier, dass die Krisenkommunikation von Kommunikationsprofis geführt wird. Die Ressourcen der Beteiligten müssen richtig eingeschätzt und geplant werden. Jede und jeder braucht nach drei Mammut-Tagen praktisch ohne Schlaf eine Pause. Es geht also um die Resilienz des ganzen Teams. Je nach Krisenart und nach Bedeutung der betroffenen Organisation spielen die sozialen Medien eine eminent wichtige Rolle. Vor allem bei der Frage, was die Community über das Unternehmen und die Krise denkt. Die sozialen Medien sind aber auch ein Kanal für die Verbreitung der eigenen Botschaften. Kleine Shitstorms muss man aussitzen, die gehen vorbei. Wenn sie länger dauern, ist das Problem vielleicht nicht nur kommunikativ lösbar, sondern es braucht allenfalls eine Anpassung der Unternehmensstrategie. Sibylle Veigl

Wie «eine grosse Angstschweiss-Wolke» hänge der Begriff Disruption über allen Vorträgen auf Business-Konferenzen, schreibt Zukunftsforscher Matthias Horx auf der Webseite seines Instituts. Es gehe ein Gespenst um in Europa – in der Ökonomie, der Politik, ganz besonders aber auf Wirtschaftskongressen. Sein Name: Disruption. Und damit die Angst vor der Ungewissheit: Nichts ist mehr sicher, alles ist der Zerstörung, dem Untergang geweiht – denn das ist der Ursprung des Begriffs disruptiv: störend und zerstörend, unterbrechend und zerreissend. Als «Guru der disruptiven Innovation» gilt der im Januar verstorbene Harvard-Professor Clayton M. Christensen. Er hatte diesen Begriff Ende der neunziger Jahre in seinem Buch «The Innovator’s Dilemma» geprägt. Vor dem Hintergrund von Shareholder Value und internetgetriebenem Technologieboom setzte er den Rahmen für eine disruptive Innovation sehr eng: Ein Unternehmen biete einfachere Produkte zu einem geringeren Preis an, die Kunden nehmen nach und nach die neuen Angebote an. Das bisherige Konkurrenzprodukt wird ersetzt oder vollständig vom Markt verdrängt – «und damit passiert Disruption», so Christensen in einem Interview im Jahr 2016 gegenüber haufe.de. Oder alternativ schaffen disruptive Unternehmen neue Märkte und Kundensegmente, die es vorher noch nicht gab. Mit dem PC und dem Laptop sei beispielsweise ein neuer Markt entstanden, so Christensen – auch das eine disruptive Innova­tion. Der nächste Schritt sei dann das Smartphone gewesen. «Eine Innovation zerstört per se etwas Altes – das kennzeichnet eine Innovation.» Mathias Schüz Mathias Schüz, Professor für Responsible Leadership und Unter­nehmensethik an der School of Management and Law und promovierter Physiker und Philosoph, sieht diese Diskussion gelassener: «Eine Innovation zerstört per se etwas Altes – das kennzeichnet geradezu eine Innovation», sagt er im Gespräch. Insofern sei der Begriff disruptive Innovation eine Tauto­logie. Und betreffe nicht nur Nischen der Ökonomie. «Das Zerstören ist ein Prinzip im Leben», verdeutlicht er. «Deshalb gefällt mir Schumpeters Begriff der schöpferischen Zerstörung besser», so Schüz. Der österreichische Ökonom Joseph Schumpeter hat den Begriff der schöpferischen Zerstörung im Jahr 1942 in seinem Werk «Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie» geprägt. Neue Produktionsfaktoren, die sich erfolgreich durchsetzen, verdrängen und zerstören alte – die Zerstörung ist notwendig, um Neues zu schaffen. Die Erfindung der Eisenbahn war für Schumpeter ein Beispiel dafür: Die Betreiber von Postkutschen gerieten in Bedrängnis, doch längerfristig bot die Bahn schnellere, komfortablere und güns­tigere Transporte. Wirtschaftsethiker Schüz geht noch einen Schritt weiter: Eine technologische Neuerung werde dann erst zur Innovation, wenn sie menschliche Verhaltensmuster verändere. Die Eisenbahn leitete im 19. Jahrhundert eine neue Ära des Transports ein, und in jüngster Vergangenheit haben Personal Computer und Internet Verhaltensmuster des Menschen radikal verändert. Oder der Mobilfunk: Telefonkabinen, die eine gewisse Privatsphäre beim Telefonieren gewährten, sind aus dem Ortsbild verschwunden. Übers Handy ist das Telefonieren öffentlich geworden. Mit dem iPhone hat Apple dann den Mobilfunk mit dem Internet kombiniert und damit den Menschen digital mobil gemacht. Anbieter wie Blackberry oder Microsoft hatten lange das Potenzial dieser neuen Technologie ignoriert. Doch «disruptive Technologien zwingen die Konkurrenz, sich anzupassen», so Schüz. «Wenn sie nicht aufspringt, ist der Zug abgefahren.» «Innovationen können ganze Gesellschaftsformen zunichtemachen.» Mathias Schüz Innovationen können weit tiefgreifender wirken: «Sie können ganze Gesellschaftsformen zunichtemachen», sagt Schüz. Die Entwicklung der Dampfmaschine Ende des 18. Jahrhunderts steht als Symbol für den Beginn der Industrialisierung und das Ende der Agrargesellschaft. Das Paradebeispiel für eine radikale Veränderung der Gesellschaft ist aber die Erfindung des Buchdrucks mit beweglichen Lettern durch Johannes Gutenberg um das Jahr 1450. «Der Buchdruck leitete eine ganz neue Epoche ein», so Schüz. Die Schwarze Kunst begrub das Mittelalter und war der Start von Neuzeit und Reformation. Das Wissen war nicht länger das Monopol der katholischen Kirche, sondern für eine breite Gesellschaftsschicht zugänglich. Alphabetisierung und Bildung wurden dadurch erst möglich und führten schliesslich zum Zeitalter der Aufklärung: «Die Freiheit des Menschen fängt mit dem Buchdruck an», so Schüz. Und heute sieht der Wirtschafts­ethiker diese Freiheit und die Autonomie des Menschen wieder in Gefahr: Die Kombination von Künstlicher Intelligenz (KI) und Big Data werde wiederum tiefgreifende gesellschaftliche Veränderungen bewirken. Die Versprechungen der Künstlichen Intelligenz, so Schüz, zielten darauf ab, menschliches Versagen zu mindern und das Wohlverhalten in der Gesellschaft zu fördern. Die EU hat dies in ihrem im Februar publizierten «Weissbuch zur Künstlichen Intelligenz» ausgeführt: KI könnte zu einer verbesserten Gesundheitsvorsorge, mehr Effizienz in Landwirtschaft und Produktion führen oder zum Klimaschutz beitragen, heisst es dort. «Dann droht die beste Errungenschaft der Aufklärung zerstört zu werden, nämlich die Würde des Menschen, die sich in seiner Autonomie zeigt.» Mathias Schüz Wenn diese Innovationen zu neuen Freiräumen für Kreativität und Selbstverwirklichung führten, dürfte diese Entwicklung durchaus begrüssenswert sein, so Schüz. Doch wenn nicht? «Dann droht die beste Errungenschaft der Aufklärung zerstört zu werden, nämlich die Würde des Menschen, die sich in seiner Autonomie zeigt.» Diesen potenziellen Gefahren von KI sind sich auch die Weissbuch-Autoren der EU bewusst: Undurchsichtige Entscheidungsprozesse, Diskriminierungen, Eingriffe ins Privatleben oder Missbrauch zu kriminellen Zwecken werden aufgeführt. «Angesichts der erheblichen Auswirkungen, die KI auf unsere Gesellschaft und die notwendige Vertrauensbildung haben kann, ist es von entscheidender Bedeutung, dass die europäische KI auf unseren Werten und Grundrechten wie Menschenwürde und Schutz der Privatsphäre fusst», so das Weissbuch. Wie weit diese im «Zeitalter des Überwachungskapitalismus» bereits mehr als gefährdet sind, zeigt die Philosophin und Sozialpsychologin Shoshana Zuboff, emeritierte Professorin an der Harvard Business School, in ihrem gleichnamigen Buch auf. Menschen werden zu Lieferanten von Verhaltensdaten, einem kostenlosen Rohstoff für die Tech-Giganten im Silicon Valley. Über Verhaltens-Tracking durch KI werden sie dann in ein wirtschaftlich gewünschtes Verhalten gelenkt. Das führt zum Verlust des selbstbestimmten, menschenwürdigen Lebens, so Schüz: «Der Mensch wird auf eine Maschine reduziert, die nur noch blind auf äussere und innere Reize reagiert.» Nach der Vermessung der Welt nun die Vermessung des Menschen. Der Mensch laufe Gefahr, seine Autonomie an digitale Geräte und Technologien abzugeben: «Er gerät damit wieder in diese selbstverschuldete Unmündigkeit, aus welcher der Aufklärer Immanuel Kant vor knapp 240 Jahren den Menschen befreien wollte», so Schüz. Eine radikale Wende. Die Disruption der menschlichen Autonomie könnte eine Wirkung der digitalen Innovationen sein. Eine weitere Gefahr sieht Schüz auf dem Arbeitsmarkt: «Es wird Verlierer geben», sagt er. Und damit soziale Verwerfungen und politische Umbrüche, falls diese Verlierer der Digitalisierung vergessen gehen. Technologische Innovationen können positive wie negative Verhaltensänderungen bewirken. Im Moment befinde man sich an einem Scheideweg, so Schüz: Wird KI eingesetzt, um Ungleichheiten und Ungerechtigkeiten zu beseitigen – oder um sie zu verschärfen? Die Therapie des Wirtschaftsethikers: Vorsichtig und skeptisch sein bezüglich der disruptiven Kraft von paradiesischen Versprechungen und die Verantwortung des Menschen nicht auf Maschinen abschieben. Sibylle Veigl