Noch befindet sich dieses junge Energie-Startup ganz am Anfang: ZHAW-Masterstudentin Selina Pfyffer steht zusammen mit Simon In-Albon, Janis Perren, Tim Zgraggen und Raphael Moretti, vier Studenten der Hochschule Luzern, vor der Gründung von SeasonCell . Ihre Idee: ein Energiespeicher für Wohnhäuser, der im Sommer überschüssige Energie aus erneuerbaren Energiequellen wie beispielsweise Photovoltaik speichern kann, um sie im Winter je nach Bedarf an die Heizung abzugeben. «Uns war sehr wichtig, dass wir ein Projekt lancieren, das einen Impact auf die nationale Energiestrategie hat – das war für uns die Voraussetzung für ein Startup.» Selina Pfyffer, Masterstudentin und wissenschaftliche Assistentin am Institut für Energiesysteme und Fluid-Engineering Das Prinzip hinter dem Speichermodell ist denkbar einfach und dürfte vielen bekannt vorkommen: Vorbild dafür sind die kleinen Handwärmer-Kissen, wie man sie etwa beim Skifahren dabeihat. Knickt man ein kleines Metallplättchen um, kristallisiert das darin enthaltene Phasenwechselmaterial, wird fest und gibt Wärme ab. Der Vorgang lässt sich durch eine erneute Erwärmung des Materials, das dabei wieder flüssig wird, beliebig oft wiederholen. Die daraus gewonnene Wärme kann dann in eine Heizanlage eingespeist werden. Die Idee zu SeasonCell entstand im Sommer 2022 bei gemeinsamen Masterkursen der fünf Studierenden auf der Suche nach einem Forschungsthema für ihre Masterarbeit. «Uns war sehr wichtig, dass wir ein Projekt lancieren, das einen Impact auf die nationale Energiestrategie des Bundes hat – das war für uns die Voraussetzung für ein Startup», erklärt Selina Pfyffer. Bevor die Gründung von SeasonCell angegangen werden soll, sind die Entrepreneurin und die vier Entrepreneure auf Finanzierungssuche. «Wir haben schon verschiedene Eingaben gemacht, unter anderem haben wir uns bei der Gebert Rüf Stiftung beworben und haben in der finalen Runde des Zukunftspreises der Luzerner Kantonalbank den zweiten Platz geholt, mit einem Förderbeitrag von 50’000 Franken», so Pfyffer, die neben ihrem Masterstudium als wissenschaftliche Assistentin am ZHAW-Institut für Energiesysteme und Fluid-Engineering (IEFE) arbeitet. Dank der Entrepreneurship Initiative der School of Engineering wird das Startup durch Mentor Andreas Witzig, Leiter des Institute of Computational Physics (ICP) , unterstützt: «Andreas Witzig berät mich aktuell vor allem bei rechtlichen Fragen rund um Verträge, gleichzeitig hilft er uns aber auch mit seinem Know-how bei den unterschiedlichen Finanzierungseingaben», sagt Selina Pfyffer und hofft, dass diese möglichst erfolgreich verlaufen, damit der offiziellen Gründung von SeasonCell nichts mehr im Wege steht. David Bäuerle

Wenn José Amado-Blanco morgens aufsteht, sagt er zu sich selbst: «Komm, wir verändern die Welt!» In einem Bereich hat der 35-Jährige das bereits getan. Zusammen mit Tobias Gunzenhauser und Luca Michas hat der Lebensmitteltechnologe vor sieben Jahren das Startup Yamo gegründet. 2018 begannen sie mit der Produktion von gesundem Babybrei, inzwischen sind Fruchtpürees, Riegel und Getränke für grössere Kinder dazugekommen. Was mit einer spielerischen Recherche unter Freunden anfing, ist inzwischen ein Startup mit 30 Mitarbeitenden, das seine Produkte nicht nur in der Schweiz, sondern auch in vielen europäischen Ländern wie Spanien, Deutschland, England und Belgien vertreibt. Am Anfang dieser Idee stand 2016 der Wunsch der beiden Mitgründer, einen Monat lang vegan zu leben. Weil Gunzenhauser und Michas in dieser Zeit tierische Inhaltsstoffe vermeiden wollten, studierten die beiden die Zutatenlisten von Lebensmitteln. Was sie auf den Verpackungen von Müesli, Ravioli oder Brotaufstrichen lasen, schockierte sie: Wie viele ungesunde Zusatzstoffe in diesen Produkten stecken! Sie überlegten: Welches Lebensmittel ist wohl am naturbelassensten? Ihre Antwort: Babybrei! Doch Fehlanzeige: Auch auf der Zutatenliste von Babynahrung fanden sie dubiose Inhaltsstoffe. Sie beschlossen, es besser zu machen. Für die Gründung ihres Startups brauchten der Betriebswirtschaftler Tobias Gunzenhauser und der Marketingmanager Luca Michas noch jemanden, der etwas von Lebensmitteltechnologie versteht. Über freundschaftliche Verbindungen stiess José Amado-Blanco zum Team. Er hatte gerade den Master in Life Sciences in Food and Beverage Innovation am ZHAW-Departement Life Sciences and Facility Management abgeschlossen. Gemeinsam gründeten die drei Jungunternehmer Yamo. Amado-Blanco war in den Anfängen für die Produktentwicklung zuständig. «Ich nervte meine ehemaligen ZHAW-Dozierenden so lange, bis sie mir einen Laborplatz und Messequipment zur Verfügung stellten», erinnert er sich schmunzelnd. Amado-Blanco kaufte Karotten, Kartoffeln und Äpfel und tüftelte an Rezepturen. Das Ziel: ein Bio-Babybrei, der gut schmeckt und zu 100 Prozent natürlich ist – also ohne zugesetzten Zucker, zugeführte Salze oder Konzentrate. «Ich nervte meine ehemaligen ZHAW-Dozierenden so lange, bis sie mir einen Laborplatz und Messequipment zur Verfügung stellten.» José Amado-Blanco, Lebensmitteltechnologe Das Resultat seiner Kochkünste gab der Lebensmitteltechnologe etwa fünfzig Müttern zum Testen. Von ihnen wollten er und seine Mitstreiter nicht nur wissen, wie sie den neuen Brei einschätzten, sondern auch, wie sie es generell mit der Nahrung für ihren Nachwuchs hielten. Die Jungunternehmer realisierten: Die meisten Mütter kochten den Brei selbst. Wer seinem Kind gekauften Babybrei verabreichte, fühlte sich schuldig. «Hierin erkannten wir die Marktlücke», erzählt Amado-Blanco: «Gesünderen Brei anbieten, den die Eltern ihren Kindern guten Gewissens geben können.» Der Knackpunkt war das Haltbarmachen. Bei der herkömmlichen Sterilisation mit Hitze werden nicht nur Mikroorganismen abgetötet, sondern auch Vitamine zerstört – zudem verändern sich Geschmack und Farbe. Die Lösung fand Amado-Blanco in der Hochdruckpasteurisierung (HPP). Bei diesem physikalischen Verfahren werden mittels Druck lediglich unerwünschte Mikroorganismen und Enzyme deaktiviert, die restliche Qualität des Lebensmittels bleibt unverändert. Doch die HPP ist teuer und wird deshalb nur selten angewandt, etwa für das Haltbarmachen von Guacamole, Meeresfrüchten oder Fleisch für die Gastronomie. Bei Babynahrung, dachten die Yamo-Gründer, sind Eltern vielleicht bereit, für gute Qualität etwas mehr zu bezahlen. «Ich bin ein Stratege, der etwas vom Produkt versteht, aber auch dafür sorgt, dass die Kasse stimmt.» José Amado-Blanco, Startup-Co-Gründer Sie behielten recht: Als sie die Babybreie 2018 auf den Markt brachten, zeigte die Verkaufskurve rasch steil nach oben. Bald entwickelten die Gründer weitere Produkte. Hergestellt werden diese gemäss den Rezepturen von Yamo von Partnern im Ausland: die Breie in Holland, die Fruchtpürees in Spanien, die Riegel in Frankreich und die Tetrapaks in Deutschland. Verkauft werden die Produkte inzwischen oft in grossen Supermarktketten; in der Schweiz etwa bei Coop und Alnatura. Den grössten Umsatz macht Yamo allerdings mit dem Online-Versand. Nicht nur das Startup veränderte sich rasch, sondern auch José Amado-Blancos Aufgabe: vom Tüftler zum Manager. Das gefällt ihm sogar noch besser. Er beschäftigt sich gerne mit dem grossen Ganzen, mit möglichst komplexen Innovationen. «Ich bin ein Stratege, der etwas vom Produkt versteht, aber auch dafür sorgt, dass die Kasse stimmt», sagt er. Diese Kombination von Wissenschaft und Wirtschaft sei das, was ihn interessiere und was er während seiner Ausbildung gelernt habe. Zur Lebensmitteltechnologie war Amado-Blanco nach einem abgebrochenen Biologiestudium gekommen. Weil ihm die Naturwissenschaften alleine zu eng und zu wenig praxisnah waren, machte er an der Berner Fachhochschule einen Bachelor in Food Science und Management und anschliessend an der ZHAW in Wädenswil den Master. Für seine Masterarbeit ging er nach Honduras. Er versuchte herauszufinden, warum dort jeweils ein Drittel der Kakao-Ernte verschimmelte. Amado-Blanco reiste durch halb Mittelamerika, um die Erfahrungen anderer Kakao-Produzenten zu sammeln. Er stellte fest: Die honduranische Sonne reicht nicht, um den Kakao zu trocknen. Die Lösung: maschinelle Trocknungsanlagen. Schliesslich half der Student einheimischen Ingenieuren dabei, diese zu entwerfen und zu bauen. Dass er ein Gründer-Typ ist, wurde José Amado-Blanco bereits während des Studiums klar. «Inspiriert wurde ich von zwei Dozenten an der ZHAW in Wädenswil», erzählt er. «Die beiden hatten je selbst ein Startup gegründet und wir führten sehr interessante Gespräche darüber.» Wer ein Startup aufbauen wolle, brauche vor allem eine Eigenschaft, sagt Amado-Blanco: «Man muss sich wohlfühlen angesichts von Ungewissheit. Man weiss nie, wie der nächste Tag wird.» «Wenn die Arbeit erfüllend ist, dann braucht man auch weniger Ausgleich.» José Amado-Blanco, ZHAW-Absolvent Viele würden denken, ein Startup sei ein Chaoshaufen. Amado-Blanco kontert: «Das stimmt nicht. Aber wenn ein Unternehmen schnell wächst, dann kommt man nicht nach mit dem Anpassen der Strukturen.» Eine Struktur, die man für drei Personen aufgebaut habe, funktioniere nicht für sechs. Und kaum habe man sie für sechs Mitarbeitende angepasst, sei man schon zu zehnt. Zudem könne eine Änderung – wie zum Beispiel eine neue Konkurrenz auf dem Markt – zu einer grossen Krise führen. «Und dann schauen Belegschaft und Investoren zu den Gründern, die reagieren müssen. Das muss man aushalten können.» Dazu kommt die zeitliche Belastung. José Amado-Blanco arbeitete sieben Jahre lang im Schnitt 70 Stunden pro Woche, manchmal auch 80. In dieser Zeit machte er lediglich fünf Wochen Ferien – insgesamt. Doch für ihn stimmte es so: «Ich mag den Begriff Work-Life-Balance nicht. Ich unterscheide nicht zwischen Arbeit und Freizeit, sondern versuche, beides sinnvoll zu verbinden». Sein Ziel sei es, immer so zu arbeiten, dass er genauso weitermachen würde, selbst wenn er nicht mehr auf einen Lohn angewiesen wäre. «Wenn die Arbeit erfüllend ist, dann braucht man auch weniger Ausgleich», betont er. Und doch hat sich José Amado-Blanco gerade eine Auszeit gegönnt: Vor Kurzem ist er von einer dreimonatigen Reise durch Asien zurückgekehrt. Davor stieg er aus dem operativen Geschäft von Yamo aus, ist aber immer noch Teilhaber geblieben. «Es ist Zeit für eine Veränderung», sagt er. Wie es beruflich weitergeht, weiss er noch nicht. Er bewirbt sich auf ausgeschriebene Stellen, doch am liebsten würde er nochmals ein Startup gründen. «Ich bin am Ausarbeiten von drei Ideen», erzählt er. Zwei davon seien im Lebensmittelbereich – mehr verrät José Amado-Blanco noch nicht. Sicher ist einzig: Künftig möchte er seine einjährige Nichte regelmässig hüten. Seraina Sattler

Die Idee für sein Startup kam Patrick Albrecht während seines Weiterbildungsmasters im Bereich Data Science an der ZHAW School of Engineering: «Mein fehlender grüner Daumen hatte mich dazu veranlasst, ein automatisiertes System zu entwickeln, um Kräuter und Salat zu Hause im Keller zu züchten. «Mir hat jedoch ein Modell gefehlt, welches mich auf Fehler hinweist und mir Vorschläge macht, wie das Wachstum optimiert werden kann», erinnert sich Patrick Albrecht. So war die Idee geboren, die Optimierung des Wachstums systematisch anzugehen. «Ich habe damals im Bereich Advanced Analytics bei einer Schweizer Grossbank gearbeitet», erzählt der aus Zürich stammende Gründer. Heute konzentriert sich Patrick Albrecht mit seiner eigenen Firma Fruitful auf die Verbesserung von Wachstumsprozessen in der Landwirtschaft, der modernen Lebensmittelproduktion und der Biotechnologie. Durch den Einsatz von Computer Vision und Data Science konzipiert Fruitful neuartige Lösungen, die es Indoor-Landwirtschafts- und Laborbetrieben ermöglichen, effizienter zu werden. Bakterien, Zellen, Pflanzen, alle haben eines gemeinsam: Je nach Bedingungen in der Umgebung wird das Wachstum beschleunigt, werden mehr Früchte produziert oder wird der Geschmack verändert. Bewässerung, Temperatur, Besonnung oder Düngung sind alles wichtige Einflussfaktoren. Nur wenn alle aufeinander abgestimmt sind, kann sich eine Pflanze optimal entfalten. «Meine Neugier erachte ich als eine der wichtigsten Eigenschaften als Unternehmer.» Patrik Albrecht, Fruitful-Mitgründer In professionellen Landwirtschaftsbetrieben werden die anfallenden Daten schnell komplex und unübersichtlich: «Die Herausforderung besteht darin, die kausalen Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Parametern und dem eigentlichen Wachstum zu identfizieren und zu quantifizieren», erklärt Fruitful-CEO Patrick Albrecht. Das Konzept hinter Fruitful besteht darin, die komplexen Zusammenhänge zu verstehen und sie in einer Software zusammenzufassen. Diese Software kombiniert Daten aus der Wachstumsumgebung mit Computer Vision, um aufzuzeigen, wie sich Veränderungen schlussendlich auf das Produkt auswirken. Computer Vision ist ein Feld innerhalb der Künstlichen Intelligenz, das hilft, aus visuellen Quellen wie Bildern oder Videos Informationen zu gewinnen. So haben Kundinnen und Kunden Möglichkeiten zu experimentieren. Die Technologie unterstützt sie bei der Entscheidungsfindung. Fruitful ist ein aufstrebendes Unternehmen mit Kunden aus der Landwirtschaft und der modernen Nahrungsmittelproduktion. Für Patrick Albrecht ist es kein Zufall: «Meine Neugier erachte ich als eine der wichtigsten Eigenschaften als Unternehmer. Ich bin offen für Ideen, kann mich in die Situation anderer hineinversetzen und sauge ständig neues Wissen auf, um daraus mit meinem fantastischen Team ein Produkt mit Mehrwert zu schaffen.» Jonas Urscheler

Schon als Kind war es für Birgitta Borghoff selbstverständlich, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Ihr Vater führte in Deutschland eine Mühle, und all ihre Geschwister arbeiten heute auf selbstständiger Basis. «Unternehmertum ist eines der Themen, für die ich auf die Welt gekommen bin», sagt die Dozentin an den Departementen Linguistik und Wirtschaft. Zudem ist sie Coach, derzeit Growth Coach bei der Innovation Challenge von ZHAW entrepreneurship, und Jurymitglied an der jährlichen ZHAW Startup Challenge. In diesen Funktionen vermittelt sie den Studierenden, wie sie ihre Geschäftsidee wirkungsvoll hinüberbringen können. «Viele gute Ansätze scheitern an der Kommunikation», stellt Borghoff immer wieder fest. Mit überladenen Präsentationen und abstrakten Fachbegriffen sei es schwierig, Investierende oder Partnerinnen und Partner zu gewinnen. «Man muss eine Geschichte erzählen, authentisch und anschaulich.» «Unternehmertum ist eines der Themen, für die ich auf die Welt gekommen bin.» Birgitta Borghoff In die Schweiz kam die Diplom-Betriebswirtin vor gut 20 Jahren durch eine Anstellung bei der Swissair. Die Marketing-Managerin erkannte, dass die vom Terroranschlag 9/11 gebeutelte Flugbranche von einem kulturellen Repräsentations-Instrument profitieren würde, und gründete das Orchester Flughafen Zürich. «Es war mir stets wichtig, Wirtschaft und Kultur zu verbinden», erklärt die 49-Jährige. Sie sehe ihre Rolle meist am Rand von Teams. Von dort halte sie Ausschau nach neuen Möglichkeiten und baue Brücken zwischen unterschiedlichsten Bereichen. Nachdem Birgitta Borghoff an der ZHAW einen Master in Kulturmanagement erworben hatte, wechselte sie zum Lucerne Festival und baute dort die zeitgenössische Akademie mit auf. 2007 kam sie ans Zentrum für Kulturmanagement der School of Management and Law, wo sie selber studiert hatte. Sie entwickelte das Fachgebiet Cultural Entrepreneurship, aus dem später ein CAS hervorging. «Damals war Entrepreneurship noch nicht einmal am Wirtschaftsdepartement ein Thema», wundert sie sich. Auch für Kunstschaffende seien unternehmerische Fähigkeiten jedoch essenziell. Wer zum Beispiel eine Galerie eröffnen wolle, müsse sich genau überlegen, wie diese im bestehenden Angebot positioniert sein soll. Die Kommunikation sollte Entrepreneurial Storytelling mit dem Geschäftsmodell verknüpfen. « Wenn Logik und Intuition in dir verschmelzen,wirst du Wunder wälzen.» Birgitta Borghoff, ZHAW-Dozentin Der passionierten Dozentin und Forscherin geht es jedoch nicht nur darum, dass möglichst viele neue Firmen entstehen. «Auch wer in einem bestehenden Betrieb angestellt ist, sollte unternehmerisch denken und handeln.» Generell gebe es heute immer noch zu wenig Eigeninitiative und zu viel Dienst nach Vorschrift. Besonders wichtig seien Kreativität und Innovation im Hinblick auf alternative Arbeitsformen und spezielle Lebenssituationen. Diese Mentalität fördert Borghoff auch mit ihrer eigenen Firma namens brückenwege , die sie 2013 gegründet hat. Neben ihren vielfältigen Rollen an der ZHAW coacht sie Menschen, die beruflich neue Wege gehen wollen. In diesem Prozess stelle sie vor allem Fragen und nehme die Rolle der Sparring-Partnerin ein, erklärt sie. «Ich rege meine Klientel zum Reflektieren an und ermutige zum Ausprobieren neuer Dinge.» Dabei gehe sie oft intuitiv vor. Die Winterthurerin hat nämlich auch eine sehr gefühlvolle Seite und eine feine Wahrnehmung. Sie ist überzeugt, dass es neben der materiellen Welt auch eine nicht greifbare, spirituelle Dimension gibt. Gern beschäftigt sie sich mit philosophischen Fragen und trifft sich in ihrer Freizeit zu Gesprächsrunden mit Freundinnen und Freunden. Oft ist sie auch schweigend und lauschend in der Natur unterwegs oder schreibt poetische Texte, die ihr spontan in den Sinn kommen. Diese lässt sie auch in ihre Arbeit und den Unterricht einfliessen. Es brauche Mut, sich mit dieser Eigenschaft im rational geprägten Umfeld der Hochschule zu zeigen, sagt Birgitta Borghoff. Einen Widerspruch zwischen den beiden Bereichen sieht sie aber nicht: «Intuition und Logik sind für mich zwei Seiten derselben Medaille.» Andrea Söldi

Wo können sich Gleichgesinnte mit innovativen Ideen physisch an der Hochschule treffen, kennenlernen und austauschen? Welche konkreten Angebote und Hilfe zum Thema Entrepreneurship gibt es an der ZHAW? Oder wie navigiert man sich mit unternehmerischen Anliegen am besten durch den Bürokratiedschungel? Verschiedene Teams widmen sich im Rahmen der ersten Innovation Challenge solchen Fragestellungen. Denn die ZHAW soll als Entrepreneurial University zu einem Ort werden, an dem sich unternehmerisch denkende und handelnde Menschen treffen und an Herausforderungen wachsen. Bei diesem von der strategischen Initiative ZHAW entrepreneurship lancierten Innovationsprozess steht die Entwicklung neuartiger Projekte von der Teambildung über die Ideenfindung bis hin zur Implementierung im Vordergrund. «Wir möchten, dass möglichst viele Studierende, Mitarbeitende sowie Externe an diesem offenen Innovationsprozess mitwirken», so Anita Buchli, Co-Leiterin ZHAW entrepreneurship. Einen Treffpunkt ohne interdisziplinäre Grenzen möchte beispielsweise das Team rund um Zifei Wang-Speiser mit ihrer Idee schaffen. «Wir wollen ein Erlebnis schaffen, bei dem Studierende und Mitarbeitende aus allen Abteilungen der ZHAW kollaborativ ein Gewächshaus bauen, in dem wir gemeinsam pflanzen, ernten, kochen und essen. Dabei können alle mitmachen, denn es werden keine spezifischen Kompetenzen vorausgesetzt», so die wissenschaftliche Mitarbeiterin am ZHAW-Institut für Facility Management. Diese Erfahrung ermögliche nicht nur den transdisziplinären Austausch von Wissen und Fähigkeiten. «Während wir gemeinsam an diesem greifbaren Projekt arbeiten, ermöglicht diese Veranstaltung spontane Begegnungen und die Entstehung unerwarteter Ideen.» «Denn in Zukunft werden auf die ZHAW immer mehr Fragestellungen und Herausforderungen zukommen, die ein rasches Handeln erfordern und die in den gewohnten Prozessen mit den etablierten Methoden nicht ideal bearbeitet werden können.» Anita Buchli, Co-Leitung ZHAW entrepreneurship Für eine bessere Orientierung zu den Themen Innovation und Entrepreneurship an der ZHAW sorgen sich zum Beispiel Raphael Wolfensberger und sein Team. «Wir haben festgestellt, dass Innovationsförderung an der Hochschule teilweise parallel verläuft. Um diese Synergien besser zu nutzen, wäre eine zentrale Anlaufstelle sinnvoll.» Als Idee schwebt ihnen eine Online-Plattform vor, welche die bestehenden Angebote vereint, Coachings anbietet und einen Marktplatz für zu lösende Probleme. Dies soll zu mehr Transparenz und einem regeren Austausch zwischen den Departementen führen und letztlich Innovation zusätzlich begünstigen. Die verschiedenen Teams mussten sich bei einem Bootcamp zum Start der ersten Innovation Challenge der ZHAW zuerst finden, dann zusammen Ideen entwickeln und sich gegenseitig davon überzeugen. An sogenannten Deep Dive Events treffen sich die Teilnehmenden seither regelmässig, werden durch erfahrene Growth Coaches begleitet und durch Inputreferate von erfolgreichen Entrepreneurinnen und Entrepreneuren inspiriert. «Wir haben diese Innovation Challenge lanciert, weil wir ein Entrepreneurial Mindset fördern wollen bei Studierenden und Mitarbeitenden der ZHAW.» Hanna Brahme, Co-Leitung ZHAW entrepreneurship Bei diesem iterativen Prozess experimentieren und testen die Teams ihre Projektideen. «So gehen wir schrittweise vor und entwickeln dadurch Dinge, die neuartig sind und an die wir vielleicht noch gar nicht gedacht haben», erläutert Anita Buchli, Co-Leitung ZHAW entrepreneurship. «Denn in Zukunft werden auf die ZHAW immer mehr Fragestellungen, Herausforderungen und Initiativen zukommen, die ein rasches Handeln erfordern und die in den gewohnten Prozessen und Abläufen und mit den etablierten Methoden nicht ideal bearbeitet werden können.» «Wir haben diese Innovation Challenge lanciert, weil wir ein Entrepreneurial Mindset fördern wollen bei Studierenden und Mitarbeitenden der ZHAW», so Hanna Brahme, Co-Leiterin von ZHAW entrepreneurship. «Aber wir haben uns nicht auf eine spezifische Idee festgelegt, sondern suchen engagierte Teams, welche begeistert sind von ihren Ideen und diese in der Realität testen wollen.» Die am Bootcamp der Innovation Challenge gebildeten Teams arbeiten während des gesamten Jahres als sogenannte «Innovators» an den ausgewählten Ideen und Lösungen. Beim Pitching Event Mitte November werden sie sich der Kritik einer Jury stellen müssen und diese vom Mehrwert, der für die Studierenden und Mitarbeitenden generiert wird, und von der Umsetzbarkeit der Idee überzeugen müssen. Danach werden die Gewinnerteams ihre innovativen Projekte umsetzen und in der Realität testen – und somit die ZHAW auf dem Weg zu einer führenden Entrepreneurial University wieder ein Stück näher ans Ziel bringen. Manuel Martin

Käseküchlein, Schoggi-Mousse, Meringues – viele Leckereien gibt es heute auch vegan. Dies auch dank dem 2022 gegründeten Startup EggField , das der Lebensmittelindustrie eine Ei-Alternative auf Basis von Hülsenfrüchten bietet. Die Idee hatte einer der drei Co-Gründer, Silvan Leibacher, der für seine Biber-Manufaktur einen Ei-Ersatz suchte. Ende 2019 lernten sich Silvan Leibacher und David Ebneter über gemeinsame Freunde kennen. «Wir kamen ins Gespräch und Silvan erzählte mir, dass er auf der Suche nach einem pflanzlichen Ei-Ersatz für seine Backwaren war», sagt Ebneter, der zu diesem Zeitpunkt sein Studium beendet hatte und nach ersten Arbeitserfahrungen an der ZHAW im Industriebereich arbeitete. «Fast noch wichtiger als das praxisnahe Studium aber war das Umfeld: An der ZHAW lernte ich Leute kennen, die eigene Ideen umgesetzt haben.» David Ebneter, ZHAW-Absolvent «Mich interessierte diese Herausforderung, und kurzerhand entwickelte ich einen ersten flüssigen Prototyp», sagt Ebneter, der an der ZHAW einen Bachelor in Lebensmitteltechnologie und einen Master in Food and Beverage Innovation absolviert hat. Das praxisnahe Studium habe ihm für diesen Entwicklungsprozess viel gebracht. «Fast noch wichtiger aber war das Umfeld: An der ZHAW lernte ich Leute kennen, die eigene Ideen umgesetzt haben.» EggField mit Sitz in Illnau und drei Mitarbeitenden setzt auf einen stark wachsenden Markt. «Unsere Hauptkonkurrentin ist die riesige, subventionierte Ei-Industrie.» Im Gegensatz dazu kann EggField die Produkte nicht einfach in ein Regal stellen, denn das Unternehmen produziert aktuell ausschliesslich für die professionelle Gastronomie sowie für die Lebensmittelindustrie. Grund dafür ist die Intention des Unternehmens: Sie wollen den auf dem Schweizer Markt relativ hohen Anteil an «guten» Label-Eiern nicht ersetzen, sondern diejenigen Eier, die aus ethisch und ökologisch fragwürdigen Quellen stammen – diese kommen zu einem höheren Anteil in verarbeiteten Produkten zum Einsatz. «Wir begleiten unsere Kunden bei ihren Produktinnovationen und geben unser Know-how weiter.» So könne es bis zu einem Jahr dauern, bis ein neues Produkt entstehe. «Unsere Hauptkonkurrentin ist die riesige, subventionierte Ei-Industrie.» David Ebneter, Co-Gründer und Chief Technical Officer von EggField In Sachen Wachstum verfolgt EggField einen KMU- und keinen klassischen Startup-Ansatz. «Wir wollen uns Zeit nehmen und nachhaltig wachsen, wollen zufriedene Mitarbeitende und zufriedene Kundinnen und Kunden.» Diesen Anspruch ebenso wie eine grosse Leidenschaft erachtet Ebneter als wichtig für Entrepreneurinnen und Entrepreneure: «Es braucht Risikobereitschaft und Beharrlichkeit, um Gegenwind und Rückschläge auszuhalten und zu überwinden.» Kathrin Reimann

Aufgezeichnet von Manuel Martin

Alessandro Maranta: Wer nicht bereit ist, ein Leben lang immer wieder Neues zu lernen und auszuprobieren, wird nicht unternehmerisch denken können. Unternehmerisches Denken ist die Kunst, Altes und Neues geschickt zu kombinieren. Es ist mit einer Stadt vergleichbar, in der einiges beständig ist, wie Strassen oder historische Viertel, und anderes nach wenigen Jahren nicht wiederzuerkennen ist, weil Gebäude abgerissen und Pärke umgebaut wurden. Eine Stadt verändert sich ständig und schafft neue Zusammenhänge. Es braucht eine lebenslange Bereitschaft, solche Zusammenhänge verstehen und gestalten zu wollen und darin die Chancen und Risiken zu erkennen. Das Beispiel veranschaulicht für mich, wie man nachhaltig unternehmerisch und innovativ denken und handeln soll. Einmal gut ausgebildet bedeutet nicht, dass man für immer gut ausgebildet ist. Zum einen verändern sich Wissen sowie Kompetenzen, sie haben unterschiedliche Halbwertszeiten. Zum anderen können wir die individuellen Berufskarrieren und unternehmerischen Herausforderungen nicht im Einzelnen vorhersehen. Curriculum-Entwicklung ist daher die Kunst, die unterschiedlichen Entwicklungen von Wissenschaft, Praxis, Trends und individuellen Bildungsverläufen aufeinander abzustimmen. Wir stimmen in unseren Bildungsangeboten die Lebenszyklen relevanter Kompetenzen und die Halbwertszeit von Wissen mit der Lebensdauer von Ausbildungen und den Bildungsbiografien von Einzelnen ab. Mit unseren Bachelor- und Masterstudiengängen sowie Weiterbildungen realisieren wir Bildungsangebote, die nahe an den Menschen sind und ihren vielfältigen Lebens- und Berufsphasen gerecht werden. «Didaktisch gab es in den letzten Jahrzehnten einen Perspektivenwechsel, den sogenannten shift from teaching to learning, also hin zur Kompetenzorientierung.» Alessandro Maranta, ZHAW-Ressort Bildung Didaktisch gab es in den letzten Jahrzehnten einen Perspektivenwechsel, den sogenannten «shift from teaching to learning», also hin zur Kompetenzorientierung. Politisch gesehen haben die Förderung der Berufs- und Anwendungsorientierung sowie der Bedarf von Fachkräften mit Hochschulbildung den Fachhochschulen einen riesigen Aufschwung ermöglicht. Zudem befinden sich Arbeitswelten und Karrieremodelle im Wandel, worauf wir unsere Bildungsangebote ausrichten. Vor diesem Hintergrund erhalten Bildungsangebote einen neuen Stellenwert, denn gut ausgebildete Fachkräfte sind ein kostbares Gut. Es sind vor allem die Studiengangleitungen und Dozierenden, die mit ihrem Qualitätsbewusstsein und ihrer Nähe zum Themengebiet dafür sorgen, dass ihr Bildungsangebot aktuell bleibt. Sie beurteilen regelmässig, wie sich ihr Umfeld verändert und welche Kompetenzen relevant sind. «Doch nicht nur aktuell nachgefragte Fachkompetenzen sind relevant, es braucht auch überfachliche Kompetenzen, sogenannte Future Skills.» Alessandro Maranta, ZHAW-Ressort Bildung Doch nicht nur aktuell nachgefragte Fachkompetenzen sind relevant, es braucht auch überfachliche Kompetenzen, wie den Umgang mit unterschiedlichen Kommunikations- und Medienformen oder Projektmanagement. Solche Kompetenzen werden auch unter dem Begriff Future Skills zusammengefasst. Mit diesem Kompetenzmix fördern wir nachhaltig unternehmerisches und innovatives Denken sowie Handeln. Dazu gehört auch ein interdisziplinärer Austausch. Wir wollen unseren Studierenden individuelle Freiräume ermöglichen, sie aber gleichzeitig nicht allein lassen und sichergehen, dass sie die nötigen Kompetenzen erhalten. Im Ressort Bildung stärken wir kontinuierlich die Grundlagen, um vermehrt interdepartementale Module und Studiengänge zu ermöglichen. Dabei legen wir unseren Fokus auf die Organisation von Bildungsmanagement über verschiedene Abteilungen, Institute oder Zentren hinweg und beseitigen organisationale Hürden. Mit guten Rahmenbedingungen wollen wir die Offenheit in der Bildung gewährleisten und einer fachlichen Zementierung von Wissen entgegenwirken. Die demografische Entwicklung, die anhaltende Migration, der Klimawandel oder das Wiedererstarken von Autokratien, aber auch die Digitalisierung unterstreichen die Notwendigkeit, für gut ausgebildete Fachpersonen zu sorgen und zu einer aufgeschlossenen Gesellschaft beizutragen. Global bedeutet das, demokratisch und mit liberaler Offenheit in stetig lernenden Gesellschaften diese Herausforderungen anzugehen. Die ZHAW leistet zu dieser unabdingbaren weltumspannenden Kooperation ihren Teil. Wir zeigen unseren Angehörigen, dass Offenheit die partnerschaftliche fachübergreifende Kooperation unterstützt und innovatives Denken und Handeln stärkt. Selbst etwas dazu beizutragen, erfüllt mich mit Freude und Genugtuung. Interview Thomas Schläpfer

Jean-Marc Piveteau: Wenn ich mich auf drei fokussieren soll, dann wären das Enthusiasmus, Risikobereitschaft und Durchhaltevermögen. Enthusiasmus ist sehr wichtig, um sich selbst und andere zu motivieren und zu überzeugen. Risikobereitschaft, weil man bereit sein muss, etwas auszuprobieren, was bisher vielleicht noch niemand gemacht hat. Und nicht zuletzt braucht es Durchhaltevermögen, denn sicher bleiben Rückschläge oder gar Misserfolge nicht aus. Wo kann man dies im Alltag besser leben als an einer Hochschule, einem Ort, an dem immer Neues entwickelt wird? In inspirierenden Begegnungen mit Forschenden, Dozierenden, Studierenden, Absolventinnen und Absolventen spürt man den Mut und die Begeisterung, etwas Neues erarbeiten oder Startups gründen zu wollen. Der Funke springt über. «Wir als Hochschule wollen verstärkt Menschen anziehen, die wachsen wollen an komplexen und schwierigen Herausforderungen.» Rektor Jean-Marc Piveteau Unternehmergeist, wie ich ihn mir für die ZHAW wünsche, ist eine Frage der Haltung. Wir als Hochschule wollen verstärkt Menschen anziehen, die wachsen wollen an komplexen und schwierigen Herausforderungen. Die Hochschule soll Eigeninitiative fördern, auf nachhaltige Wertschöpfung zielen und offen machen für die Zusammenarbeit über interdisziplinäre Grenzen hinweg. In der EU und in der angelsächsischen Welt gibt es bereits Hochschulen, die sich «Entrepreneurial Universities» nennen. Mir ist es aber sehr wichtig, dass wir als ZHAW unser ganz eigenständiges Profil entwickeln. Für unsere Fachhochschule, die in der Schweizer Bildungslandschaft verankert ist, ist mein Hauptanliegen – und das sehe ich als unseren Bildungsauftrag: Alle Studierenden sollen bei uns während des Studiums unternehmerisches Denken erleben und leben. Künftig sollen Studierende mehr Eigenverantwortung für ihre Bildungsreise an der ZHAW übernehmen können. Auch ausserhalb der Curricula soll es Aktivitäten geben wie Summer oder Winter Schools, zu denen sich Studierende verschiedener Fachrichtungen treffen und wo sie gemeinsam unternehmerische Fähigkeiten und eine unternehmerische Haltung entwickeln können. In Werkstätten und Laboren sollen Studierende verstärkt experimentieren, Prototypen herstellen und aus Fehlern lernen können. Und es soll Orte geben, an denen sie die Projekte, für die sie brennen, präsentieren können. Die Projekt- und Abschlussarbeiten sind bereits heute sehr praxisorientiert. Wir wollen künftig vermehrt auch offene Diskussionen und Co-Creation-Formate mit der Industrie und der Gesellschaft fördern. Unternehmerisches Denken nur mit Firmengründung oder technischer Innovation in Verbindung zu bringen, ist zu eng gedacht. Es muss in allen Studiengängen erlebt und vermittelt werden. Spannend ist zum Beispiel am Departement Soziale Arbeit das neue Social Entrepreneurship Lab. Hier stehen nicht IT, Künstliche Intelligenz oder Technik im Vordergrund, sondern Fortschritt, der das gesellschaftliche Zusammenleben weiterbringen soll. Unternehmerisches Denken zu fördern, ist nichts Neues an der ZHAW. Das machen wir bereits seit Jahren. An der School of Management and Law gibt es zum Beispiel das Institut für Innovation und Entrepreneurship, das seit Jahren in den thematischen Schwerpunkten Business Innovation und Entrepreneurship forscht, lehrt und berät und darin führend ist. Im Master of Business Administration wurde der Schwerpunkt Innovation and Entrepreneurship etabliert. Und seit 2015 gibt es jedes Jahr eine ZHAW Startup Challenge für Studierende. Auch die School of Engineering fördert mit einer Entrepreneur-Initiative Studierende, die ein Startup gründen wollen, vermittelt ihnen Mentorinnen und Mentoren oder leistet Brückenfinanzierung. Erwähnt sei ebenso der neue Master of Science in Preneurship for Regenerative Food Systems am Departement Life Sciences und Facility Management, bei dem Studierende sehr selbstbestimmt ihre Bildungsinhalte zusammenstellen können. Nicht zuletzt werden mit dem Sustainability Booster vor allem Businessideen von Studierenden gefördert, die einen positiven Impact auf die Umwelt haben. Ich könnte hier noch vieles aufzählen. «Die neue Initiative ZHAW entrepreneurship soll eine zusätzliche Dynamik in die schon existierenden Bestrebungen bringen. Wir schalten jetzt einen Gang höher.» Rektor Jean-Marc Piveteau Die Initiative soll eine zusätzliche Dynamik in die schon existierenden Bestrebungen bringen. Wir schalten jetzt einen Gang höher. Wichtig ist das gute Zusammenspiel zwischen allen bereits existierenden Initiativen. Bei ZHAW entrepreneurship mit Anita Buchli und Hanna Brahme als Co-Leitung setzen wir derzeit auf zwei Handlungsfelder: Zum einen wollen wir an der ZHAW eine Community von Entrepreneurinnen und Entrepreneuren ins Leben rufen. Das ist die Idee hinter der Initiative ZHAW Visioneur. Zum anderen soll ein hochschulweiter Innovationsprozess etabliert werden. Auch wir als Hochschule müssen Strukturen und Arbeitsweisen überdenken und transformieren. In der derzeitigen Pilotphase prüfen wir, mit welchen Aktivitäten und Formaten die Kultur des Austausches sowie Enthusiasmus und Risikobereitschaft innerhalb der Hochschule gefördert werden können. Bei der der derzeitigen Innovation Challenge sollen sich neue Ideen herauskristallisieren. Der Wandel, der sich in vielen Branchen, Unternehmen und Bildungseinrichtungen, aber auch in der Gesellschaft insgesamt vollzieht, erfordert Mitarbeitende mit unternehmerischen Fähigkeiten und Denkweisen. Diese wollen wir aus- und weiterbilden, damit unsere Absolventinnen und Absolventen noch attraktiver für den Arbeitsmarkt werden. Sie sollen mutig die Herausforderungen der Zukunft angehen können. Bei den Spin-offs – also den Unternehmensgründungen mit Innovationen aus der ZHAW heraus – sind es fünf oder sechs und einige sind noch in der Pipeline. Die Startups zu zählen, ist etwas schwierig. Wir erfahren nicht immer von den Firmengründungen. Da dürfte die Anzahl aber um ein Vielfaches höher liegen als bei den Spin-offs. Acht Jungunternehmen sind allein aus den Gewinnerinnen und Gewinnern der jährlichen ZHAW Startup Challenge hervorgegangen, und an der School of Engineering sind es seit 2013 über 40 Neugründungen gewesen. Die Mehrheit unserer Studierenden wird nach dem Studium jedoch in bereits bestehenden Organisationen und in mittelgrossen oder grossen Unternehmen arbeiten. Aber auch dort wird selbstverständlich unternehmerisches Denken erwartet angesichts der wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Herausforderungen, vor denen wir alle stehen. «Unternehmerisches Denken nur mit Firmengründung oder technischer Innovation in Verbindung zu bringen, ist zu eng gedacht.» Rektor Jean-Marc Piveteau Um ehrlich zu sein, nein. Ich bin kein Entrepreneur, ich bin ein Intrapreneur. Vor meiner Tätigkeit an der ZHAW war ich bei Ascom, einem börsennotierten Schweizer Unternehmen für Telekommunikation und Services, tätig. Als Forschungsingenieur musste ich dort Kundinnen und Kunden akquirieren sowie Produkte verkaufen. Auch später bei der UBS in der IT-Abteilung wurde unternehmerisches Denken erwartet. Aus diesem Grund bin ich überzeugt, dass man Entrepreneurship breiter denken muss als im Zusammenhang mit Unternehmensgründungen. Jede Absolventin und jeder Absolvent soll sagen können: Ich habe an einer Hochschule studiert, an der unternehmerisches Denken etwas sehr Wichtiges ist. Wir haben dieses unternehmerische Denken wirklich erlebt und gelebt. In der Community Visioneur wird man sich zu Innovationen austauschen, und die Zahl der Startups und Spin-offs aus dem ZHAW-Umfeld wird steigen. Die ZHAW wird dann ein Ort sein, an dem sich unternehmerisch denkende und handelnde Menschen treffen und gemeinsam an Herausforderungen wachsen und die Zukunft kreativ mitgestalten. Interview Patricia Faller

Bei der Baloise Versicherung AG können alle Mitarbeitenden zehn Prozent ihrer Arbeitszeit für die Weiterbildung einsetzen, meist direkt am Arbeitsplatz. Möchte jemand ein neues Thema oder eine neue Technologie lernen oder ausprobieren, so kann sie oder er dafür eine Gold Card im Wert einer halbtägigen Auszeit einsetzen. Wann und wie diese Gold Card verwendet wird, liegt in der Selbstverantwortung der Mitarbeitenden. «Es gilt, die Rahmenbedingungen zu schaffen, dass Lernen überhaupt möglich ist, indem zum Beispiel explizit Zeit zum Lernen zur Verfügung gestellt wird», sagt Pascal Bonny, Leiter Informatik bei der Baloise Versicherung AG. Das dürfe keinesfalls nur als Lippenbekenntnis erfolgen, so Bonny. Pascal Bonny ist einer der Teilnehmenden der Studie «Lernen in der Arbeitswelt 4.0» des IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW, welche diesen Frühling publiziert wurde. Die Studie umfasst eine Online-Befragung von 174 Führungskräften und Human-Resources-Managerinnen und -Managern sowie Interviews mit 12 Führungspersonen und Fachpersonen aus HR und Personalentwicklung von Unternehmen in der Schweiz. Themenschwerpunkte beider Erhebungen: Wie erleben die Befragten Lernen in Organisationen aktuell, und wie schätzen sie die Zukunft des Lernens ein? Wie verändern sich das Verständnis und die gelebte Praxis von Lernen vor dem Hintergrund der digitalen Transformation? Und inwiefern ändern sich die Bedürfnisse und Erwartungen an das Lernen im Unternehmen? «Die Ansprüche der Mitarbeitenden bezüglich Weiterbildung sind grösser geworden, und die Veränderungen in der Arbeitswelt erfordern ständiges Lernen.» Gabriela Brönimann, Leiterin Personalentwicklung und stellvertretende Leiterin HR beim Schweizer Radio und Fernsehen SRF «Führungskräfte müssen sich heute vermehrt mit der Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden befassen», sagt auch Gabriela Brönimann. Die Teilnehmerin der Studie ist Leiterin Personalentwicklung und Ausbildung sowie stellvertretende Leiterin HR beim Schweizer Radio und Fernsehen SRF. «Es genügt nicht mehr, einfach nur den Besuch eines Kurses zu bewilligen. Die Ansprüche der Mitarbeitenden bezüglich Weiterbildung sind grösser geworden und die Veränderungen in der Arbeitswelt erfordern ständiges Lernen», so Brönimann. Führungskräfte sind gleich mehrfach gefordert: Sie müssen als Coach und Lernbegleitende die Mitarbeitenden begleiten und unterstützen, Selbstverantwortung und Selbstorganisation fördern und auch die entsprechenden Arbeitsbedingungen und Lernkulturen schaffen. Das Lernen wird dabei als Innovationstreiber für das ganze Unternehmen verstanden: «Lernen in der Arbeitswelt 4.0 ist ein möglichst aktiver und sozialer Prozess, der bestmöglich an eine konkrete Herausforderung, eine Problemstellung oder ein Bedürfnis gebunden ist», sagt Anna-Lena Majkovic, wissenschaftliche Mitarbeiterin und Beraterin am IAP. Sie hat zusammen mit Ellen Gundrum und weiteren Forscherinnen die Studie verfasst. Gelernt wird in vielfacher Hinsicht: in traditionellen und neuen Aus- und Weiterbildungsformaten, direkt im Arbeitsprozess oder privat. In der Umfrage zeigte sich, dass die grosse Mehrheit der Befragten das Lernen bereits als integralen Bestandteil des beruflichen Alltags betrachtet und auch ein Mitspracherecht hat, in welchem Bereich sie sich weiterbilden will. Traditionelle Lernformen wie Präsenzkurse und Lernen im beruflichen Alltag sind weiterhin sehr verbreitet. Bei weiteren – auch eher traditionelleren Lernformen – wie Veranstaltungen zum Erfahrungsaustausch und Coaching/Mentoring schätzt etwas mehr als die Hälfte der Befragten, dass diese in Zukunft häufiger eingesetzt werden. Insbesondere bei Blended Learning – also der Kombination aus Präsenzkursen und digitalen Lernformaten – prognostiziert eine deutliche Mehrheit der Befragten, dass sich dessen Nutzung in den nächsten fünf Jahren noch verstärken wird. «Lernformen, welche Anwenderinnen und Anwender miteinander vernetzen, gewinnen an Bedeutung.» Anna-Lena Majkovic, wissenschaftliche Mitarbeiterin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie In der Umfrage zeigte sich, dass die grosse Mehrheit der Befragten das Lernen bereits als integralen Bestandteil des beruflichen Alltags betrachtet und auch ein Mitspracherecht hat, in welchem Bereich sie sich weiterbilden will. Traditionelle Lernformen wie Präsenzkurse und Lernen im beruflichen Alltag sind weiterhin sehr verbreitet. Bei weiteren – auch eher traditionelleren Lernformen – wie Veranstaltungen zum Erfahrungsaustausch und Coaching/Mentoring schätzt etwas mehr als die Hälfte der Befragten, dass diese in Zukunft häufiger eingesetzt werden. Insbesondere bei Blended Learning – also der Kombination aus Präsenzkursen und digitalen Lernformaten – prognostiziert eine deutliche Mehrheit der Befragten, dass sich dessen Nutzung in den nächsten fünf Jahren noch verstärken wird. Die meisten Befragten sind der Meinung, dass sich vor dem Hintergrund agiler Arbeitswelten und selbstorganisierter Teamarbeit auch die Verantwortung für das Lernen immer mehr auf einzelne Mitarbeitende verlagert. Das fordert spezielle Lernkompetenzen für die Arbeitswelt 4.0: Mehrheitlich wurden in der Umfrage Selbstreflexion, Offenheit für Veränderungen sowie die Neugierde, etwas Neues auszuprobieren, genannt. Dieser Trend zum eigenverantwortlichen Lernen ist für das Unternehmen aber auch anspruchsvoll, gilt es doch, Kompetenzen und Wissen aller Mitarbeitenden im Sinne der Geschäftsziele zu entwickeln: «Die konsolidierte Sicht zu erhalten, wohin sich die Organisation bewegt, wird damit definitiv nicht einfacher», erklärt Informatikleiter Bonny. Doch die Rahmenbedingungen für das Lernen in der Organisation könnten besser sein. Zum Beispiel gaben die Befragten an, aus dem Erfahrungsaustausch mit anderen am meisten gelernt zu haben. Doch im Gegensatz dazu wird eher zu Hause oder in der Freizeit als am Arbeitsplatz gelernt – also allein und selbstgesteuert. Digitale Kommunikationstools vereinfachten die Kommunikation, indem sie die örtlichen Grenzen auflösten, so Majkovic. Doch das soziale Element im Lernprozess sei wichtig: «Das digitale Arbeiten führt dazu, dass aufgrund von Remote Work der spontane Austausch weniger stattfindet», so Majkovic. «Deshalb werden Lernformen, welche Anwenderinnen und Anwender miteinander vernetzen, an Bedeutung gewinnen. Damit lässt sich selbstgesteuertes Lernen durch sozialen Erfahrungstausch ergänzen.» Wissensgemeinschaften, sogenannte Communities of Practice, oder Online-Communities sind Beispiele für Netzwerke des Wissensaustauschs und Lernens in Organisationen. «Der tägliche operative Druck macht es manchmal schwierig, sich die Zeit zum Lernen rauszuschneiden.» Pascal Bonny, Leiter Informatik bei der Baloise Versicherung AG Das grösste Hindernis für das Lernen in der Arbeitswelt 4.0 ist jedoch der Faktor Zeit: «Die Ergebnisse der Studie betonen das Dilemma, sich aufgrund zunehmender Beschleunigung und Arbeitsdichte überhaupt Freiräume für individuelles Lernen nehmen zu können», sagt Majkovic. Fast die Hälfte der Befragten gaben an, dass eine zu hohe Arbeitsbelastung kaum zeitliche Ressourcen für die berufliche Weiterentwicklung ermöglicht, und noch weniger Organisationen verfügen über ein Budget an Zeit oder Geld für Lernen und Weiterbildung. «Der tägliche operative Druck macht es manchmal schwierig, sich diese Zeit rauszuschneiden oder eine Gold Card umzusetzen», sagt auch Informatikleiter Pascal Bonny. Sibylle Veigl