In Winterthur verkehren zwei kleine Elektrofahrzeuge für den Strassenunterhalt, die mit Zellen von ehemaligen E-Bike-Akkus betrieben werden. Die Batterien stammen von der jungen Firma Libattion in Glattbrugg. Mit einem patentierten Verfahren kann das Startup diagnostizieren, welche Zellen eines Lithium-Akkus noch eine gute Leistung erbringen und welche schwächeln. In der Regel funktionieren rund 60 Prozent davon weiterhin einwandfrei. Daraus stellt das Unternehmen neue Batterien her, die in kleinen Elektrofahrzeugen ein zweites Leben erhalten – etwa in Reinigungsmaschinen, Rollstühlen, Scooters oder eben Gemeindefahrzeugen. Sonst würden diese Zellen rezykliert. Obwohl die Lebensdauer dieser Second-Life-Batterien kürzer ist als diejenige von neuen, lässt eine Studie nun auf eine deutlich bessere Ökobilanz schliessen: Über den gesamten Produktezyklus hinweg sollen die Auswirkungen auf die Umwelt 70 bis 80 Prozent geringer ausfallen, wie Forschende der ZHAW herausgefunden haben. Sie haben 18 Parameter unter die Lupe genommen – von der Förderung der Rohstoffe über die Feinstaubemissionen, den Wasser- und Energieverbrauch bis zu den Auswirkungen auf die Gesundheit. Die Upcycling-Batterien erwiesen sich durchs Band weg als umweltfreundlicher. Der Verbrauch fossiler Energien zum Beispiel soll 80 Prozent kleiner sein, derjenige von Wasser sogar 95 Prozent. «Die Weiterverwendung ist sinnvoll, da die Infrastruktur für das Batterie-Recycling in Europa noch nicht weit gediehen ist. Die neue Technologie gibt uns Zeit für den Aufbau.» Grégoire Meylan, ZHAW Der Hauptgrund für den frappanten Unterschied ist, dass die Herstellung von Lithiumzellen meist in China erfolgt, erklärt Projektleiter Grégoire Meylan vom Center for International Industrial Solutions der School of Management and Law. «Das benötigt unglaublich viel <dreckige> Energie.» Der Umweltwissenschaftler ist aber noch vorsichtig mit seinen Aussagen, weil die Resultate zuerst in einer sogenannten Peer Review überprüft werden müssen. Die Weiterverwendung sei jedoch sicherlich sinnvoll, weil die Infrastruktur für das Batterie-Recycling in Europa noch nicht weit gediehen ist, sagt Meylan. «Die neue Technologie gibt uns Zeit für den Aufbau.» Denn bereits heute erreichen jährlich rund 12’000 E-Velo-Akkus ihr Lebensende. Mit dem aktuellen E-Bike-Boom wird die Menge in Zukunft deutlich ansteigen. Und auch Second-Life-Batterien müssen irgendwann entsorgt werden, wie Meylan erklärt. «Ein drittes Leben ist eher unrealistisch.» Das im Mai abgeschlossene Projekt wurde von der Schweizerischen Agentur für Innovationsförderung Innosuisse unterstützt und in Zusammenarbeit mit der Berner Fachhochschule durchgeführt, welche für technische Optimierungen zuständig war. Auch das Amt für Abfall, Wasser, Energie und Luft des Kantons Zürich (AWEL) war begleitend sowie mit einem finanziellen Beitrag dabei. Die Forschenden der ZHAW hatten zudem die Aufgabe, das Potenzial verschiedener Geschäftsmodelle abzuschätzen. Denn statt die Batterien ausschliesslich zu verkaufen, will die Firma Libattion auch eine Miete oder eine sogenannte Pay-per-Use-Lösung anbieten. Bei letzterer Variante zahlen die Kunden die Batterie nur, wenn sie in Gebrauch ist, und profitieren gleichzeitig von Serviceleistungen. Hierfür wird die Batterie mit einem Chip versehen, der über WLAN Daten zum Funktionszustand liefert. Auf einer Online-Plattform kann die Startup-Firma Libattion zum Beispiel einsehen, wie viel Strom für eine Ladung benötigt wird, wie weit das Elektromobil damit fahren kann, wie schnell sich der Akku auch im Ruhezustand entlädt oder wie stark er sich erwärmt. «Bei der Pay-per-Use-Lösung zahlen die Kunden die Batterie nur, wenn sie in Gebrauch ist.» Stefan Bahamonde, Geschäftsführer Libattion «So können wir den unserer Produkte auf dem Markt überwachen», sagt Geschäftsführer Stefan Bahamonde. Zudem plane man, bessere Garantie-Leistungen anzubieten. «Damit wollen wir bei unseren Kunden das Vertrauen in unsere Produkte steigern.» Die Untersuchung der ZHAW umfasste Gemeinden mit einer besonderen Affinität zum Thema Energiesparen, aber auch Hersteller sowie Importeure und Wartungsfirmen von Elektrofahrzeugen. Es zeigte sich, dass alle Teilnehmenden vom Potenzial von Second-Life-Batterien überzeugt sind, aber vor allem die letztere Gruppe an den neuartigen Serviceleistungen interessiert ist. Beim Upcycling von E-Bike-Batterien ist die Firma Libattion mit rund 20 Mitarbeitenden in der Schweiz bisher ohne Konkurrenz. Sie erhält die ausgedienten Akkus von der Firma Batrec Industrie im bernischen Wimmis, die sich auf die Weiterverarbeitung von Batterien, Aktivkohle und Quecksilber spezialisiert hat. Das Recycling nicht wiederverwendbarer Zellen wird über die vorgezogene Recyclinggebühr finanziert. «Die Erfahrungen sind durchwegs positiv. Für das Produkt sprechen zudem die grosse CO₂-Einsparung sowie der günstige Preis.» Peter Hirsiger, Leiter des Strasseninspektorats der Stadt Winterthur Ein weiteres Projekt der Firma Libattion ist das Upcycling von Lithiumbatterien aus Autos. Sie kommen zum Beispiel in grösseren Batterien zum Einsatz, welche für die Speicherung von überschüssigem Solarstrom verwendet werden. Damit können Besitzende einer Photovoltaikanlage auch nach Sonnenuntergang eigene Elektrizität nutzen. Bei diesem Projekt arbeitet Libattion mit der Firma Librec im solothurnischen Biberist zusammen, die sich auf die Rückgewinnung von Rohstoffen in Autobatterien spezialisiert hat. Die beiden Elektrofahrzeuge in Winterthur, die Geräte für den Strassenunterhalt transportieren, sind auch nach Projektabschluss noch in Betrieb und legen täglich rund 80 Kilometer zurück. Sollten dereinst neue Batterien angeschafft werden müssen, würden Second-Life-Modelle sicher in die engere Wahl fallen, sagt Peter Hirsiger, Leiter des Strasseninspektorats: «Die Erfahrungen sind durchwegs positiv. Für das Produkt sprechen zudem die grosse CO₂-Einsparung sowie der günstige Preis.» Andrea Söldi

Wie kann die Menschheit in Zukunft ernährt werden, möglichst ohne die Umwelt zu stark zu belasten? Wäre eine komplett vegane Welt ohne Tierhaltung möglich? Diese Fragen trieben Patricia Krayer, Absolventin des Masterstudiengangs (MSc) in Applied Computational Life Sciences schon längere Zeit um, und so versuchte sie diese mit ihrer Masterarbeit selbst zu beantworten. Die 35-Jährige untersuchte, wie eine Landwirtschaft mit reduziertem Tierbestand oder ganz ohne Tiere sich auf die Ernährungssicherheit auswirken würde. Zudem wollte sie wissen, wie sich die Umweltauswirkungen der Landwirtschaft dadurch verändern würden. Einfacher gesagt: Würde eine Landwirtschaft ohne Tiere die Umwelt weniger belasten und könnte man so weiterhin die ganze Menschheit ernähren? «Ohne Nahrungsmittel können wir nicht existieren, und gleichzeitig belasten wir mit der Lebensmittelherstellung unsere Umwelt, also eine weitere unserer Lebensgrundlagen», sagt Krayer. Dieser Konflikt interessiere sie, weil es unseren Alltag betreffe. «Alle Menschen der Welt ohne Tiere zu ernähren und ohne die Landwirtschaftsfläche auszudehnen, ginge nur mit konventioneller Landwirtschaft.» Patricia Krayer, Masterabsolventin Applied Computational Life Sciences Um die Umwelt weniger zu belasten, könnte die Tierproduktion verringert werden, da diese höhere Umweltschäden verursacht als die Produktion pflanzlicher Produkte. Hier sieht die Masterabsolventin einen weiteren Konflikt: Im heutigen Agrarsystem ist die Pflanzen- und Tierproduktion stark miteinander verflochten – insbesondere in der Bio-Landwirtschaft. «Die Produktion von tierischen Lebensmitteln ist meist mit mehr Umweltauswirkungen verbunden als die Produktion pflanzlicher Lebensmittel. Gleichzeitig sind aber tierische Düngemittel ein wichtiger Faktor in der biologischen Landwirtschaft», sagt Krayer. Zu dieser Problematik fand sie kaum eine Studie und nutzte ihre Masterarbeit um sich mittels einer Modellierung vertieft damit auseinandersetzen zu können. Mit einem bestehenden Modell des globalen Ernährungssystems (SOLm V6) analysierte Krayer am Departement Life Sciences und Facility Management in Wädenswil, wie sich eine 100-prozentige vegane Welt im Jahr 2050 auf Ernährung und Umwelt auswirken würde. Das Modell entwickelte die Masterabsolventin mit digitalen und datengestützten Methoden weiter und untersuchte sechs vegane Landwirtschaftsszenarien mit unterschiedlichen Modellannahmen. Darunter drei bio-vegane und drei konventionell-vegane Produktionssysteme. Das Modell verfolgte bei allen sechs Szenarien die Nährstoffflüsse durch das ganze Ernährungssystem hindurch, vom Input zum Output. Es wurde beispielsweise untersucht, wieviel Wasser, Dünger oder Energie benötigt wird, welche Emissionen entstehen werden und welche Mengen an Nährstoffen schliesslich in den produzierten Nahrungsmitteln enthalten sind. Dabei hat sie auch untersucht, ob eine Bio-Landwirtschaft mit einer veganen Landwirtschaft vereinbar wäre. Das Resultat überraschte Krayer: «Möchte man alle Menschen der Welt ernähren, ohne dabei die Landwirtschaftsfläche auszudehnen, könnte dies ohne Tiere erreicht werden, jedoch nur mit konventioneller Landwirtschaft.» Im Gegensatz zu den vegan-konventionellen Szenarien produzierten die bio-veganen Szenarien ungenügende Mengen an Kalorien, Proteinen und Fetten. Somit wäre die biologische Landwirtschaft mit einer komplett veganen Landwirtschaft nur zu einem gewissen Grad vereinbar. «Die Bio-Landwirtschaft ist tatsächlich in einem sehr hohen Ausmass von der Tierproduktion abhängig.» Patricia Krayer, ZHAW-Masterabsolventin «Die Bio-Landwirtschaft ist tatsächlich in einem sehr hohen Ausmass von der Tierproduktion abhängig», so Krayer, denn die tierischen Düngemittel seien in der Bio-Landwirtschaft eine essentielle Nährstoffquelle. Nebst dem kleineren Ertrag, der im Biolandbau meist üblich ist, sieht die Masterabsolventin noch einen weiteren Grund, weshalb der biologische Anbau schlechter abschneidet als der konventionelle. «Im Biolandbau muss immer eine ausreichende Grünfläche für die Stickstofffixierung vorhanden sein.» Die sogenannten Kunstwiesen brauchen die Landwirte, um die Bodenqualität zu erhalten, um präventiv gegen Unkräuter vorzugehen und um den Stickstoff zu fixieren, der als Düngemittel zwingend notwendig ist. Diese Kunstwiesenflächen können in einer veganen Welt jedoch nicht direkt für die Lebensmittelproduktion genutzt werden, da der Grasaufwuchs nicht verfüttert werden kann. «Wir untersuchten auch, bis zu welchem Grad die biologische und vegane Landwirtschaft verträglich sind», sagt Krayer. Dabei habe sich gezeigt, dass die Menschheit mit einer 80-prozentigen veganen Welt in Kombination mit einer etwa 25-prozentigen biologischen Welt ernährt werden könnte. Die Ergebnisse zeigen aber auch, dass ein 100-prozentige vegane Welt nicht unbedingt umweltfreundlicher sein muss. «In einem veganen Szenario, das einen hohen Gemüseanteil aufwies, war der Wasserverbrauch beispielsweise sehr viel höher als bei allen anderen Szenarien», erklärt Krayer. «Dieses Szenario ist weit entfernt von den heutigen Produktionsmustern, dennoch muss man sich bewusst sein, dass es auch solche Effekte geben kann.» Sie ist überzeugt, dass die konkrete Umsetzung eine grosse Rolle spielen wird und die ideale Landwirtschaft weder 100 Prozent biologisch noch 100 Prozent vegan sein muss, sondern eine intelligente Kombination aus verschiedenen Ansätzen. Die neuen Erkenntnisse der Masterarbeit führten nicht nur zu einer Anpassung des Modells SOLm, sondern auch zu mehreren Einladungen zu renommierten Veranstaltungen. So konnte Krayer ihre Resultate beim Schweizerischen Verband der Ingenieur-Agronomen und Lebensmittel-Ingenieure (SVIAL) vortragen. Nun arbeitet Krayer als Associate Consultant bei der zu Accenture gehörenden Firma Trivadis und wird ihr Trainee-Jahr Ende September abschliessen. Beim IT-Dienstleister, der Unternehmen dabei unterstützt, Daten und neue Technologien intelligent zu nutzen, konnte Krayer viele neue Erfahrungen sammeln. «Fachlich konnte ich sehr viel im Bereich Data Engineering, Data Warehousing und Data Analytics lernen. Oder anders gesagt, wie man mit Daten umgeht, diese verwaltet, transformiert und dadurch neue Einblicke daraus generiert.» Dies sei eine sehr spannende Tätigkeit, auch weil sie dadurch die Möglichkeit erhalte, hinter die Kulissen von verschiedenen Firmen zu blicken. Und was geschieht mit den Erkenntnissen aus ihrer Masterarbeit? «Meine Supervisoren und ich streben die Veröffentlichung eines Papers an, damit die Ergebnisse auch weiter in die wissenschaftliche Welt getragen werden.» Cindy Schneeberger

Ökotech im Wandel ist eine Produktion der Forschungsgruppe Ökotechnologie der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Ein fiktiver Reisebericht inspiriert von der Forschungsarbeit zu Ökotechnologien im real existierenden KREIS-Haus, geschrieben und gelesen von Till-Baptiste Römmelt. Wenn Schülerinnen und Schüler gemobbt werden. Ältere Menschen vereinsamen. Wenn Geflüchtete Fuss fassen wollen. Wenn Konflikte die Teamarbeit lähmen. Kurz: Wenn das Leben Einzelne trifft und Gemeinschaften gefordert sind – dann ist Soziale Arbeit gefragt. Im Podcast «sozial» sprechen Fachleute aus Wissenschaft und Praxis über die vielfältigen Aufgaben Sozialer Arbeit. Der Podcast «sozial» erscheint sechsmal pro Jahr. Wissen, was Kommunikation bewegt: Das IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZHAW lancierte den Podcast «IAM on ear» . Monatlich erscheinen Folgen mit Beobachtungen und kritischen Analysen zu aktuellen Themen aus dem Journalismus und der Organisationskommunikation. Wie kann Psychologie im Alltag helfen? Das verrät der IAP-Podcast «Psychologie konkret». Expertinnen und Experten sprechen im Podcast «Psychologie konkret» unter anderem darüber, wo und wie wir künftig arbeiten werden, wie man gute Vorsätze umsetzen kann oder was ein gutes Leben ausmacht. Bereits über 60 Folgen weist der Podcast «Marktplatz Gesundheitswesen des Winterthurer Instituts für Gesundheitsökonomie (WIG) der ZHAW auf zu Trends und Themen aus Management und Führung im Gesundheitswesen. Wie kann man Verkaufspreise für Immobilien optimieren? Welches sind die Vor- und Nachteile nachhaltiger Hypotheken? Der Podcast «Real Estate» der ZHAW School of Management and Law behandelt Themen aus den Bereichen Real Estate, Finance und Economics. Es werden Studien vorgestellt oder Gäste aus der Praxis zu Gesprächen eingeladen.

Birgit Werkmann-Karcher: Selbstbestimmter, seltener im Büro und vermehrt im Homeoffice oder an dritten Orten. Zur Halbzeit der Corona-Restriktionen haben wir Personalfachleute aus Unternehmen verschiedener Grösse und Branchen befragt, welche Arbeitsweisen und Arbeitswelten ihre Unternehmen für danach planen. Damals hat sich schon gezeigt, dass die Arbeitswelt nach Corona freier sein wird. Forderungen von Mitarbeitenden nach Homeoffice können nicht mehr so einfach abgelehnt werden. Aber in welchem Ausmass flexibles Arbeiten ermöglicht wird, ist offen. Es wird sich einpendeln zwischen allen Mitarbeitenden komplett freie Wahl zu lassen und dem Zugeständnis von einem Tag pro Woche im Homeoffice. Lukas Windlinger: Wir sehen heute schon, dass die Beschäftigten seltener ins Büro kommen, und wenn sie kommen, dann alle zusammen – am Dienstag und am Donnerstag. Die Frage ist: Wie gehen wir damit um? Windlinger : Es gibt Untersuchungen, wonach Mitarbeitende eher drei Tage zu Hause und zwei im Büro arbeiten möchten und bei den Unternehmen ist die Präferenz häufig gerade umgekehrt. Werkmann-Karcher: Bei unserer Befragung hat sich gezeigt, dass IT-Finanz- und Versicherungs- Unternehmen ein sehr hohes Potenzial für «remote only» – also Arbeit ausserhalb des Büros – sehen und jene in den Bereichen Gesundheitswesen und öffentliche Verwaltung eher ein kleines Potenzial für Remote Work ihrer Angestellten. «Das wird sich einpendeln zwischen allen Mitarbeitenden komplett freie Wahl zu lassen und dem Zugeständnis von einem Tag pro Woche im Homeoffice zu arbeiten.» Birgit Werkmann-Karcher, Co-Leitung Zentrum für Human Resources & Corporate Learning Nicole Vögeli: Das Wunschkonzert der Mitarbeitenden ist riesig. Als Rechtsanwältin könnte ich mir vorstellen, dass die Entwicklung aus rechtlichen Gründen wieder hin zu weniger Homeoffice beziehungsweise Remote Work geht. Irgendwann werden wir Fälle von Geheimnisverletzungen oder von Gesundheitsproblemen sehen. Es dürfte darüber gestritten werden, ob zu Hause etwa wegen Betreuungsaufgaben zu wenig gearbeitet wird. Vielleicht wird es auch Auseinandersetzungen darüber geben, ob der Arbeitgeber die Fürsorgepflicht vernachlässigt hat, weil ein Single mit wenig Sozialkontakten zu viel arbeitet und ein «Burnout» erleidet. Nicht zu unterschätzen ist die Kostenfrage. Es gibt keine Pflicht des Arbeitgebers, sich an Kosten für Geräte sowie Materialien im Homeoffice zu beteiligen. Immerhin müssen Internetgebühren und ein Anteil am Mietzins ersetzt werden, sofern Homeoffice nicht ausschliesslich auf Wunsch des Mitarbeitenden ermöglich wurde. Sobald Remote Work im Ausland vorliegt, kommen erhebliche steuer- und sozialversicherungsrechtliche Probleme hinzu. Windlinger: Gibt es aus Ihrer Optik eine Grenze für Homeoffice, die man in Zukunft erwarten könnte? Im Moment herrscht ja ein gewisser Druck auf dem Arbeitsmarkt, sodass Arbeitgebende gut beraten sind, grosse Flexibilität anzubieten, wenn sie Talente gewinnen oder halten wollen. Vögeli: Eine Grenze ist ganz klar bei Remote Working im Ausland gesetzt. Das geht maximal zu 20 Prozent, also einen Tag pro Woche bei einem 100-Prozent-Pensum. Bei mehr als 20 Prozent wären die Mitarbeitenden nicht mehr dem Sozialversicherungssystem des Arbeitsortes, sondern jenem des ausländischen Wohnortes unterstellt. Davon abgesehen sehe ich die Grenze bei zwei Tagen pro Woche, weil sich sonst der hauptsächliche Arbeitsort verschieben würde, mit den entsprechenden rechtlichen Folgen. Vögeli: Dann müsste ein Arbeitgeber zum Beispiel Spesen zahlen, wenn jemand zur Teamsitzung in den Betrieb kommen muss. Im Streitfall würde sich die Frage stellen, wo sich nun der Gerichtsstand befindet. Bis jetzt wenig beachtet wurde die Frage, welche Feiertage gewährt werden müssen. Nehmen wir an, ein ZHAW-Mitarbeitender wohnt im Kanton St. Gallen, und eine ZHAW-Mitarbeiterin im Kanton Zug. Beide hätten unterschiedliche Feiertage. Oder könnten jene Feiertage am Sitz der ZHAW in Winterthur als massgebend erklärt werden? Ich glaube, für die Rechtssicherheit – und das gilt für beide Seiten – wird es nötig sein, dass nicht zu viel ausserhalb der Betriebsstandorte gearbeitet wird. Selbstverständlich können Arbeitgeber sagen, wir nehmen Risiken und zusätzliche Kosten in Kauf, wir regeln alles individuell. Auf längere Zeit betrachtet müssen sich Unternehmen dennoch fragen, ob sich das bezahlt macht. Vögeli: Ich finde, zum Schutz der Gesundheit darf an der Arbeitszeit- oder Arbeitsortregelung wirklich nicht geschraubt werden. «Als Juristin könnte ich mir vorstellen, dass die Entwicklung aus rechtlichen Gründen wieder hin zu weniger Homeoffice beziehungsweise Remote Work geht.» Nicole Vögeli, Studiengangleiterin & Dozentin für Arbeitsrecht Werkmann-Karcher: Ich verstehe die Perspektive, aber die steht so völlig gegen die Erzählung von New Work. Die neuen Freiheitsgrade und der Zeitgewinn, die sich positiv für die Lebensführung nutzen lassen, die wollen Mitarbeitende nicht mehr aufgeben. Vögeli: Wir müssen uns alle organisieren: Die einen haben einen Hund, die anderen eine kranke Mutter und die dritten haben Kinder. Mir geht es darum, dass sich die Struktur nicht völlig auflöst. Ich sage in den Weiterbildungen immer, die Gesetze und der Arbeitsplatz geben eine Struktur vor und die ist wichtig für den Menschen. Aber ich kann mich täuschen. Werkmann-Karcher: Ich bin überzeugt davon, dass Organisationen trotz rechtlicher Einschränkungen bemüht sein werden, mehr Flexibilität zur ermöglichen, denn es steht die Arbeitgeberattraktivität auf dem Spiel. Dort wo Organisationen dem Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte ausgesetzt sind, gilt Remote Working auch als Mittel zur Vergrösserung des potenziellen Talentpools. Vögeli: Mir tun alle vorgesetzten Personen enorm leid, die viele remote arbeitende Menschen führen müssen. Einige mussten das zwar schon früher. Aber viele sind schlicht nicht dafür ausgebildet – weder rechtlich noch psychologisch. Das erscheint mir ein grosses Problem. Wir müssen diese Führungskräfte schützen, ausbilden und begleiten. Werkmann-Karcher: Ich glaube nicht, dass man sie bedauern muss. Für die Führungskräfte bedeutet Remote Working zwar mehr Planungs-, Koordinations- und Kommunikationsaufwand, wenn man Arbeiten nicht einfach mal spontan per Zuruf im Büro delegieren kann oder wenn man ergebnisorientiert führen soll. Personalabteilungen haben das aber auf dem Radar, dass sie Führungskräfte da unterstützen müssen – zumindest die HR-Abteilungen, mit denen wir sprechen konnten. Alle haben investiert in Schulungen für Remote Leadership. Es gibt auch schon viele Erfahrungen etwa bei Technologie- oder Telekomunternehmen und ebenso bei Organisationen, deren Mitarbeitende national oder international verstreut arbeiten. Vögeli: Dennoch – ich muss schon besonderes Glück haben, wenn alle meine Mitarbeitenden am Dienstag und am Donnerstag ins Büro kommen wollen. Falls nicht, dann muss das irgendjemand entscheiden. Ich als Rechtsanwältin sehe leider all die Fälle, bei denen es schiefgeht. Werkmann-Karcher: Ich denke auch, es muss Richtlinien geben. An solchen arbeiten die befragten Unternehmen auch. Die einen sehen vor, dass Führungskräfte nur noch informiert werden müssen, bei anderen müssen sie flexibles Arbeiten noch genehmigen und bei wieder anderen entscheidet das Team völlig selbstorganisiert. Innerhalb dieser Vereinbarungen sollte es auch einen Teil geben, wo die oder der Einzelne selbst wählen kann, wie und wo sie oder er arbeiten will. Denn jede und jeder weiss am besten, was gut ist für die eigene Leistungsfähigkeit. Aus der Perspektive des Workplace Managements finde ich diese Thematik viel schwieriger: Was heisst das denn für unsere Büroflächen und das Aussehen der Büros, wenn vieles flexibel wird? Werkmann-Karcher: In unserer Studie zu «New Normal» hat sich gezeigt, dass Organisationen, die Büroräume gemietet hatten, diese eher abgestossen haben. Jene, die Besitzer der Gebäude waren, haben dagegen in neue Büroraumkonzepte investiert. «Die Funktion von Büros wird sich verändern. Wenn die Leute alle vor Ort sind, haben sie mehr Bedarf, sich auszutauschen.» Lukas Windlinger, Leitung Kompetenzgruppe Betriebsökonomie und Human Resources Windlinger: Die erste Anforderung an ein gutes Büro heisst für mich ganz konkret, dass immer genügend Arbeitsplätze vorhanden sind. Lösungen, die im Moment getestet werden, bei denen Mitarbeitende Arbeitsplätze beim Arbeitgeber reservieren müssen, die finde ich nicht geeignet. Arbeiten ist heute so intensiv, da will sich niemand um die Infrastruktur kümmern müssen. Diese muss vorhanden sein und gut funktionieren. Windlinger: Wir arbeiten zusammen mit einem Unternehmen an der Entwicklung eines Tools, das Organisationen helfen soll, sich über Effizienz und Effektivität ihrer physischen Arbeitsplätze zu informieren. Es besteht aus einem Mix aus datengestützten Beschreibungen der Umgebung, Bewegungsdaten, Nutzerbewertungen sowie anderen Erfahrungswerten. Es soll auch helfen, den ökologischen Fussabdruck von Unternehmen zu verkleinern durch Raumoptimierung und eine nachhaltigere Gebäudenutzung – auch hinsichtlich der Gesundheit und des Wohlbefindens der Belegschaft. Am Ende könnte dadurch auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden gestärkt werden. Windlinger: Nein, die Idee des Büros ist nicht schlecht. Windlinger: Die Funktion von Büros wird sich verändern. Wenn die Leute alle vor Ort sind, haben sie mehr Bedarf, sich auszutauschen. Da finden dann Meetings statt, Jour fixe, da treffen sich Projekt- oder Arbeitsgruppen etc. Ins Büro wird man kaum noch gehen, um ruhig und konzentriert zu arbeiten. Allenfalls Leute mit kleinen Kindern oder jene, die aus anderen Gründen zu Hause kein geeignetes Arbeitsumfeld haben. Es wird schon Fokusräume oder -kabinen geben, aber Kollaboration und Begegnung werden zunehmen. Grundsätzlich werden Bürowelten die unterschiedlichen Bedürfnisse und Präferenzen abbilden müssen. Windlinger: Wir haben während der Pandemie 14 Schweizer Workplace Manager in einer Trendstudie befragt. Dabei hat sich gezeigt, dass es eine Tendenz zur Intensivierung des mobil-flexiblen Arbeitens und damit verbunden zur Veränderung der Bürowelten hin zu aktivitätsorientierten Konzepten gibt. Windlinger: Das sieht dann so aus, dass die Mitarbeitenden auch im Büro wählen können, wo sie arbeiten wollen – je nachdem, wie sie gestimmt sind oder welche Aufgaben sie vor sich haben. Die verschiedenen Angebote sollen sie bestmöglich unterstützen bei dem, was sie tun. Andere Unternehmen, die diesbezüglich noch keine Konzepte hatten, begeben sich jetzt aufgrund der Erfahrungen während der Pandemie in diese Richtung. Wir werden immer weniger über Standardarbeitsplätze diskutieren, sondern über Arbeitsgelegenheiten oder Arbeitsmöglichkeiten in einem Office. Denn die meiste Zeit verbringen wir im Wechsel zwischen Meetings, informellem Austausch in Cafés oder auch mal kurz zurückgezogen für konzentriertes Arbeiten oder zum Ausruhen. Ich bin überzeugt, das Office lebt und bleibt. Windlinger: Das ist eine grosse Frage im Moment. Wir vom Institut für Facility Management haben dies zusammen mit einem Kollegen der School of Management and Law im Rahmen eines Auftrags für ein IT-Unternehmen neben anderen Aspekten auch untersucht. Wir haben festgestellt, vieles funktioniert gut oder besser, wenn die Beschäftigten remote arbeiten. Und Teams, die vorher funktionierten, funktionieren auch remote. Auch die Leistung den Kunden gegenüber stimmte. Windlinger: Nicht ganz. Die Herausforderungen bei dieser Organisation waren tatsächlich die Kultur und die Identität. Da habe ich ein bisschen Angst davor, dass Organisationen auseinanderfallen, wenn man diesen Remote-Anteil zu stark erhöht. Insbesondere neue oder auch jüngere Mitarbeitende haben es schwer: Wie sollen sie beobachten, wie diejenigen, die schon länger da sind, Dinge tun, und von deren Erfahrungen profitieren, wenn niemand vor Ort ist. Das Funktionale der Arbeit ist eben nur das eine. Wichtig sind auch das Erlebnis, die Gemeinschaft, die Kultur. Diese Dinge müssen wieder mehr Aufmerksamkeit bekommen. Werkmann-Karcher: Bei den Firmen, wo das Erleben gemeinsamer Events ein prägendes Kulturelement war, wurde das Fehlen zwar bemängelt. Aber die Versuche für virtuelle Ersatzangebote waren beeindruckend vielfältig und reichten von Live-Streams in ortsgebundene Projekte über Onboarding-Kaffees mit dem CEO bis hin zu Wohnungsführungen, gemeinsamem Kochen und Motivations-, Sport- oder Game-Challenges. Im Moment lässt sich aber noch schlecht abschätzen, wie viel und was es braucht, um die Identifikation mit dem Unternehmen aufrechtzuerhalten. Werkmann-Karcher: Natürlich. Verbindlichkeit wird dann eher über andere Faktoren erreicht, etwa wie schnell jemand reagiert, ob man von ihr oder ihm Dinge erhält, die für die eigene Arbeit gebraucht werden, oder ob jemand abtaucht. Bei Verbindungen, die aus dem Arbeitskontext und der Arbeitsaufgabe heraus resultieren, funktioniert der Zusammenhalt auch virtuell gut. Als Herausforderung werden die sogenannten schwachen Bindungen betrachtet, Bindungen also zu Kolleginnen und Kollegen, mit denen man nicht tagtäglich zu tun hat, die aber als Schlüssel für gutes Netzwerken, Innovation und Kreativität gesehen werden. Einerseits werden die Netzwerke ins eigene Unternehmen vielleicht schwächer, stattdessen aber könnten zum Beispiel Co-Working-Einrichtungen, in denen Mitarbeitende verschiedener Unternehmen zusammenkommen, Keimzellen für neue Ideen sein. Vögeli: Das hat auch wieder eine rechtliche Komponente: die Treuepflicht. Je weniger ich mich mit dem Unternehmen identifiziere, desto weniger ernst nehme ich vielleicht die Treuepflicht. Ich äussere mich schneller negativ über das Unternehmen, weil ich zu distanziert bin. Wir sehen immer mehr auch sehr negative Posts über Arbeitskolleginnen und -kollegen in den sozialen Medien. Werkmann-Karcher: Und das sind laut der Flexwork-Studie 2020 der Fachhochschule Nordwestschweiz nur rund 48 Prozent der Erwerbstätigen, die mobil arbeiten können – also nur ein kleiner Teil. Werkmann-Karcher: Mir fallen da Beispiele von Handwerkerbetrieben ein, die jetzt vermehrt in die Medien gelangen, weil sie eben eine neue Art von Führung etablieren, Mitsprache erhöhen und versuchen, Flexibilisierung bei der Wahl der Arbeitszeiten zu realisieren. Das sind Ansätze, die man definitiv auch unter New Work zählt. Daneben gibt es auch generelle Bemühungen von Unternehmen, ihren Mitarbeitenden das Leben zu erleichtern und eine bessere «Employee Experience» zu schaffen. Ich habe von einer Firma gehört, die einen Bügelservice anbietet. Bei anderen Unternehmen können Mitarbeitende in der Kantine abends Sachen abfüllen für daheim. Vögeli: Wir müssen für Berufsgruppen oder Beschäftigte, die nicht in den Genuss von zeitlich oder örtlich flexiblem Arbeiten kommen, die Entschädigung erhöhen. Ich denke vor allem an handwerklich tätige Personen oder auch den Pflegebereich. Hier werden wir um das Lohnthema nicht herumkommen. Werkmann-Karcher: Nicholas Bloom , ein Pionier in Studien zu Remote-Work-Themen, hat nach den Lockerungen der Corona-Restriktionen Remote-Arbeitende in den USA gefragt, wie viel es ihnen wert sei – in Prozent des Gehalts –, dass sie weiterhin so flexibel arbeiten können. Ich glaube, das Ergebnis war 7 bis 8 Prozent. Jungen Menschen war diese Freiheit sogar mehr wert als älteren. Blooms Vorschlag war, dann lasst uns das doch denjenigen, die nicht remote arbeiten können, finanziell obendrauf legen. Ich finde, das ist eine zu prüfende Idee. Vögeli: Das ist eine grosse Diskussion. Ich wäre da ein bisschen grosszügiger und würde nichts abziehen. Damit wir die Talente kriegen, müssen wir lohnmässig sowieso Top-Angebote unterbreiten. Übrigens hatte ich bereits eine juristische Anfrage dahingehend, ob der Lohn gekürzt werden darf, wenn nur noch zu Hause gearbeitet wird, wie das in den USA grosse IT-Firmen diskutiert haben. Vögeli: Einseitig kann ein Arbeitgeber in der Schweiz eine Lohnreduktion mittels Änderungskündigung umsetzen. Interessant wird die Frage sein, ob diese missbräuchlich wäre, da die Kosten für den Arbeitsweg grundsätzlich Sache der Mitarbeitenden sind und das sachliche Interesse der Arbeitgeber an der Lohnkürzung nicht direkt ins Auge springt. Hingegen kann die Bewilligung von (mehr) Remote Work durchaus vom Einverständnis zu einer Lohnreduktion abhängig gemacht werden. Der Lohn ist abgesehen von gesetzlichen Mindestlöhnen frei verhandelbar. Windlinger: Der Arbeitsplatz beziehungsweise die Infrastruktur ist eine wichtige Komponente. Im Kern geht es darum, dass Arbeitsinhalte, soziale Beziehungen und Arbeitsorte und -umgebungen aufeinander abgestimmt werden. Bei der Theorie zu New Work sind ja auch Sinn und Zweck einer Arbeit zentral: dass man Dinge tut, die sinnvoll sind oder die man persönlich als sinnvoll erleben kann, als Beitrag zu etwas Ganzem, etwas Grösserem – und das in einem Kontext der individuell und zwischenmenschlich funktioniert. Hier gibt es schon viele Entwicklungen, die ich gut finde. Windlinger: Nachholbedarf sehe ich, wenn es um mehr Wohlbefinden und Gesundheit geht, beim Thema Biophilie – also einer stärkeren Verbindung zur Natur über natürliche Materialen in Innenräumen. Das können Pflanzen sein, das können ebenso natürliche Oberflächen sein. Auch das Thema Wasser spielt da mit rein. Dann wissen wir, dass es gut ist, Ruheräume anzubieten, gerade für junge Eltern, die nur vier Stunden geschlafen haben in der Nacht – und auch das nicht am Stück. Diesen im Office die Möglichkeit zu bieten, einfach mal eine Stunde zu schlafen, wäre sinnvoll. Windlinger: Ins Büro kommt man, um zu arbeiten, nicht um zu schlafen, höre ich häufig. Ich mache mich dann manchmal ein bisschen lustig über das zwinglianische Zürich. Aber das Denken ist auch in Bern, Luzern oder in St. Gallen nicht anders. Ich halte dagegen: Wenn deshalb die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit steigt, weshalb nicht? Letztlich sind die Infrastrukturkosten im Vergleich zu den Lohnkosten enorm klein. Ich würde das immer als Investitionen in die Mitarbeitenden sehen. Grosszügig in Arbeitslandschaften zu investieren – mit Augenmass in Bezug auf Nachhaltigkeit –, das wäre gut. Hier zu sparen, halte ich nicht für sinnvoll. Werkmann-Karcher: Ich würde mir natürlich wünschen, dass man wirklich diese Workplace-Bedingungen vorfindet, die alle Bedürfnisse für gutes Arbeiten an so einem Tag vor Ort auch wirklich erfüllen, niederschwellig ohne Transaktionsaufwand. Und ansonsten bin ich auch Fan von Freiheit, wirklich zu wählen, wo ich optimal arbeiten kann – für den Teil, bei dem ich mich fokussieren muss oder bei dem ich kreativ sein muss. Und da gibt es einen Teil von Kreativität, der funktioniert nur und viel besser mit anderen. Und es gibt einen Teil, bei dem ich in mich gehen muss, um gute Lösungen zu entwickeln. Vögeli: Aus meiner Perspektive sind die gegenseitige Wertschätzung und der gegenseitige Respekt das Wichtigste. Selbstverständlich wäre es wunderbar, wenn man topmoderne Büroräume hätte. Ich selbst habe einen Standardarbeitsplatz, fühle mich dort trotzdem sehr wohl. Interview Patricia Faller

Gerade die Corona-Krise hat verdeutlicht, wie wichtig die Digitalisierung im Gesundheitswesen ist. Denn die Schweiz bewegt sich im internationalen Vergleich weiter im Mittelfeld. Beispielsweise mussten Fallzahlen zum Teil per Fax übermittelt werden. Durch die Pandemie hat sich die Digitalisierung aber auch beschleunigt. So wurden etwa Ärztinnen und Ärzte vermehrt via Internet oder Telefon konsultiert. Und verschiedene Institutionen haben verstärkt in die Digitalisierung investiert, zeigte der Digital Health Report der ZHAW. Die Spitäler sind die zentralen und kostenmässig grössten Akteure des Gesundheitswesens. «Entsprechend haben wir hier einen besonders wirksamen Hebel und können gewissermassen eine Blaupause für die digitale Transformation des gesamten Gesundheitswesens entwickeln», sagt ZHAW-Gesundheitsökonom Alfred Angerer . Moderne Organisationsformen, digitale Technologien wie Virtual Reality oder Künstliche Intelligenz sowie die Vernetzung von Abläufen und Daten sollen das Spital zu einem intelligenten System machen und Qualität und Effizienz steigern. Beispielsweise könnte der Personaleinsatz mit datenbasierten Prognosemodellen geplant oder mit Apps die körperliche Aktivität von Patientinnen und Patienten nach einem Eingriff gefördert und überwacht werden. «Mit den Spitälern könnten wir eine Blaupause für die digitale Transformation des gesamten Gesundheitswesens entwickeln.» Alfred Angerer, Gesundheitsökonomie Während dreieinhalb Jahren erforscht deshalb ein Konsortium unter der Leitung der ZHAW, wie sich diese Transformation zum Spital der Zukunft umsetzen lässt – zusammen mit vier weiteren Forschungspartnern, rund 20 Spitälern und 24 Industriepartnern. Das Flagship-Projekt «Smart Hospital – Integrated Framework, Tools & Solutions» (SHIFT) mit fast 50 Partnern verdeutlicht, dass es für systemische Innovationen eine Gesamtperspektive braucht. Eine Perspektive, die Mensch, Technik und Organisation gleichermassen berücksichtigt. Es ist das erste Mal, dass Innosuisse mit der Flagship-Initiative grössere Konsortien unterstützt, die gemeinsam an einem übergeordneten gesellschaftsrelevanten Thema arbeiten. «Die Perspektive ändert sich dabei nicht nur mit einer breiter angelegten Fragestellung, sondern auch mit der zusätzlichen Berücksichtigung der sozialen neben der ökonomischen Wertschöpfung. Dies macht es für uns besonders attraktiv, unsere Stärken im Gesundheitswesen auszuspielen», sagt Sven Hirsch , Co-Leiter von SHIFT und Leiter des Center for Computational Health an der ZHAW. Wenn beispielsweise Patienten besser behandelt würden oder das Personal sich wohler fühlt, sei diese Qualitätssteigerung ökonomisch betrachtet schwer zu beziffern. Mithilfe der Digitalisierung könnte man einzelne Patientinnen und Patienten früher aus der Klinik ins gewohnte Umfeld nach Hause entlassen und sie dennoch weiter behandeln.» Sven Hirsch, Center for Computational Health «Das ‹Smart Hospital› zeichnet sich somit unter anderem durch eine proaktivere Betreuung der Patientinnen und Patienten aus und dadurch, dass der Mensch noch stärker im Mittelpunkt der Abläufe steht», sagt Hirsch. Mit der Digitalisierung werden generell die Möglichkeiten zunehmen, Erkrankungen früher zu erkennen oder gar zu vermeiden. «Mit ihrer Hilfe können wir die Behandlung zudem noch besser auf die Patienten anpassen. So können wir zum Beispiel einzelne von ihnen früher aus der Klinik ins gewohnte Umfeld nach Hause entlassen und sie dennoch weiter behandeln», ergänzt Jens Eckstein, Internist am Universitätsklinikum Basel und Ärztlicher Leiter von SHIFT. Manuel Martin

Ab und zu muss Meret Scheidegger ihren Bekannten in Erinnerung rufen, dass Babys nun mal dann zur Welt kommen, wenn sie kommen. «Die meisten in meinem Umfeld haben sich aber daran gewöhnt, dass ich manchmal auf Pikett bin und kurzfristig eine Verabredung absagen muss.» Die 31-Jährige hat im Dezember 2019 gemeinsam mit ihrer Kollegin Ramona Koch, die daneben als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der ZHAW arbeitet, die Hebammenpraxis Heviana gegründet. Seit Januar 2022 ist die Hebamme Zoe Schuler angestellt. Die drei arbeiten als Beleghebammen. Das bedeutet, dass sie Frauen von Anfang der Schwangerschaft an, während der Geburt und in den ersten acht Wochen nach der Geburt betreuen. «Es ist uns wichtig, dass wir die Frau und ihre Familie über die ganze Zeit begleiten», sagt Scheidegger. Die Schwangeren lernen jede der drei Hebammen kennen. So treffen sie auf ein bekanntes Gesicht, wenn sich das Baby schliesslich auf den Weg macht. «Normalerweise betreut bei uns die gleiche Hebamme eine Geburt von Anfang bis Ende. Nur wenn es sehr lange dauert, kann es vorkommen, dass wir eine Übergabe machen», erklärt sie. Die Beleghebammen betreuen die Geburten eigenständig, sofern diese ohne Komplikationen verlaufen. Im Notfall können sie aber auf das ärztliche Personal im Kantonsspital Winterthur (KSW) zurückgreifen, mit dem die Praxis zusammenarbeitet. Die Heviana-Frauen haben ihre Tage in drei Kategorien aufgeteilt: Praxistage, Pikett oder frei. An den Praxistagen führen sie Schwangerschaftskontrollen durch und erledigen Administratives. An den Piketttagen machen sie Wochenbettbesuche oder betreuen eine Geburt. Und ab und zu steht «frei» im Kalender, dann zieht es Scheidegger in die Berge oder zum Training in den Turnverein. Den Arbeitsplan erstellen die drei Hebammen etwa sechs Monate im Voraus. Was an den Piketttagen geschehen wird, weiss sie aber bis zum Schluss nicht. «Vielleicht arbeite ich drei Stunden, vielleicht 23. Vielleicht haben wir eine Geburt in der Woche, vielleicht vier. Mit dieser Unsicherheit muss man leben können», sagt Scheidegger. «Heute wollen sich viele jüngere Hebammen so organisieren, dass sie eine Work-Life-Balance finden können, etwa durch Gruppenpraxen.» Meret Scheidegger, Beleghebamme Befriedigend ist für die Hebamme mit Bachelorabschluss der ZHAW und Masterdiplom aus Innsbruck, dass sie die Familien nun so betreuen kann, wie sie sich das vorstellt: «Ich schätze die Kontinuität, dass ich die Frauen während der Schwangerschaft durch alle Höhen und Tiefen begleiten kann, vielleicht bei der Geburt dabei bin und dann erlebe, wie die neue Familie zusammenwächst und unsere Betreuung irgendwann nicht mehr braucht», sagt Meret Scheidegger. «Man weiss aus der Forschung, dass eine kontinuierliche Betreuung für Schwangere gesundheitsfördernd ist. Bei unserem Modell liegt diese nicht an einer einzigen Person – aber wir vertreten die gleiche Haltung und geben die gleichen Infos weiter.» Ihre Klientinnen können rund um die Uhr an sieben Tagen der Woche Rat bei einer der drei Hebammen einholen. Merkmale von «New Work» wie die verschwimmenden Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit oder die Wichtigkeit einer sinnvollen Arbeit waren im Hebammenberuf schon immer präsent. «Heute wollen sich aber viele jüngere Hebammen so organisieren, dass sie eine Work-Life-Balance finden können, etwa durch Gruppenpraxen. Trotzdem bleibt die Arbeitsbelastung hoch», sagt Meret Scheidegger. Sie kennt auch das Kliniksystem aus eigener Erfahrung, hat zuvor in Horgen und Winterthur als angestellte Hebamme gearbeitet. «Natürlich hat es manchmal auch Vorteile, wenn man nach acht Stunden Schicht gehen kann. Aber mir entspricht unser Modell mehr. Ich muss zum Beispiel nicht mehrere Geburten gleichzeitig betreuen.» Beim Sprung in die Selbstständigkeit hatte sie den Vorteil, dass die Auftragsbücher praktisch ab dem ersten Tag gefüllt waren. «Wir wussten natürlich im Voraus, wie gesucht Beleghebammen sind.» Die Heviana-Praxis kann es sich deshalb erlauben, nur Familien in der Stadt Winterthur anzunehmen, denn die drei Hebammen sind mit dem Velo unterwegs zu Geburten und Wochenbettkontrollen. «Ich mag es, dass wir unsere eigenen Chefinnen sind», sagt Meret Scheidegger und ergänzt schmunzelnd: «Mir kommt es auch entgegen, dass mein Arbeitstag normalerweise nicht vor 9 Uhr beginnt.» Carole Scheidegger

Die Alarmzeichen häufen sich: Spitäler in mehreren Kantonen mussten in den letzten Monaten ihre Bettenkapazitäten reduzieren und Operationstermine verschieben, weil Pflegepersonal fehlt. Die Zahl der ausgeschriebenen Stellen im Pflegebereich steigt und steigt. Überall werden händeringend Fachkräfte gesucht. Das Kantonsspital Luzern zum Beispiel zahlt Angestellten bis zu 1500 Franken Prämie, wenn sie bis Ende Jahr eine neue Kollegin oder einen neuen Kollegen vermitteln. Und das Regionalspital Wetzikon im Zürcher Oberland versucht, seine Festangestellten mit besseren Arbeitsbedingungen von einer Kündigung abzuhalten. Es hat die Arbeitszeit des Pflegepersonals ab Juni um zehn Prozent reduziert – bei unverändertem Lohn. «Solche Massnahmen zeigen, wie gross die Not ist», kommentiert Florian Liberatore vom Winterthurer Institut für Gesundheitsökonomie der ZHAW. «Inzwischen füllen die Temporärkräfte aber immer kurzfristiger Lücken, die durch Ausfälle entstehen und aufgrund der vielen ausgeschriebenen Stellen, die nicht mehr besetzt werden können.» Florian Liberatore, Winterthurer Institut für Gesundheitsökonomie der ZHAW Zugleich beobachtet Liberatore auf dem Arbeitsmarkt für Pflegefachkräfte ein weiteres Phänomen: Die traditionelle Rolle der Temporärfirmen beginnt sich zu wandeln. Bislang nutzten Spitäler und Pflegeheime die Vermittler vor allem dann, wenn eine längere Absenz wie ein Mutterschaftsurlaub absehbar war und intern niemand einspringen konnte. Oder wenn es darum ging, saisonale Schwankungen aufzufangen, zum Beispiel bei Kliniken in Skigebieten während der Winterferien. «Inzwischen füllen die Temporärkräfte aber immer kurzfristiger Lücken, die durch Ausfälle bei Krankheit oder Unfall entstehen und aufgrund der vielen ausgeschriebenen Stellen, die nicht mehr durch fest angestelltes Personal besetzt werden können», sagt der Gesundheitsökonom. Die Digitalisierung erleichtert dieses Just-in-time-Temporärgeschäft. Spezialisierte Personalverleiher haben Onlineplattformen aufgebaut, auf denen man bis 24 Stunden vor dem geplanten Einsatz eine Pflegefachkraft für eine Acht-Stunden-Schicht (oder mehrere Schichten) buchen kann. Ein Mausklick genügt – die Plattform regelt im Hintergrund alles Vertragliche und schickt der Temporärkraft die notwendigen Informationen, wann sie sich wo einzufinden hat. Der Pflegedienstleiter oder die Pflegedienstleiterin muss also nicht mehr mühsam eine Liste abtelefonieren und Leute an ihrem freien Tag zu einer Zusatzschicht überreden, wenn eine Lücke auftaucht. «Jedes Jahr steigen acht Prozent der Pflegekräfte aus dem Gesundheitsberuf aus. 45 Prozent der Pflegekräfte werden nicht in ihrem gelernten Beruf pensioniert.» Florian Liberatore, Gesundheitsökonom Der Bedarf hierfür ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Das zeigt die Temporärplattform careanesth.com , die zu den Marktführern in diesem Segment gehört. Sie vermittelte im ersten Halbjahr 2022 rund 24'000 tageweise Schichteinsätze von Pflegefachpersonal. Das entspricht etwa einer Vervierfachung des Volumens vor der Pandemie, im ganzen Jahr 2019 waren es rund 12'000 vermittelte Schichteinsätze gewesen. Andere Temporärfirmen unterhalten ähnliche Onlineplattformen. «Kaum wird ein Dienst angeboten, so ist er auch schon weggebucht – das geht im Handumdrehen», sagt Florian Liberatore. Ob jemand mit dem entsprechenden Spital vertraut sei, das Team und die Abläufe kenne, scheint im ersten Moment keine Rolle mehr zu spielen. Umso wichtiger wird deshalb die Rolle des Temporäranbieters beim Ausweis der Qualifikationen und Erfahrungen ihrer Arbeitskräfte und bei deren Assessments bei der Anstellung. Liberatore leitet ein interdisziplinäres Forschungsteam an der ZHAW, das in Zusammenarbeit mit den Universitäten Basel und Freiburg die Folgen der digital vermittelten Temporärarbeit untersucht. Auf den Vermittlungsplattformen kann eine Temporärkraft ihre Verfügbarkeiten für einzelne Schichten angeben, also dass sie beispielsweise nur am Montag- und Dienstagnachmittag gebucht werden kann. Diese Verfügbarkeiten können dann von einer Gesundheitsinstitution bis 24 Stunden vor Schichtbeginn gebucht werden. Wie sich solche Plattformangebote auf den Fachkräftemangel auswirken, ist noch ungeklärt. Der Effekt könnte negativ sein, da mehr Pflegefachpersonen in diese Arbeitsform wechseln und fortan in geringen Pensen selbstbestimmt zu attraktiven Stundenvergütungen im Gesundheitswesen arbeiten, um ihren Bedürfnissen nach Dienstplanung und der damit verbundenen Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit Rechnung zu tragen. Bloss: Dieser Effekt kommt auch dann zum Tragen, wenn die Gesundheitsinstitutionen zunehmend selbst ähnliche flexible Arbeitsmodelle anbieten. Womöglich lindert die plattformbasierte Temporärarbeit aber den Fachkräftemangel. «Wer bisher aus privaten Gründen komplett aus dem Beruf ausgestiegen wäre, arbeitet nun vielleicht reduziert weiter», sagt der Gesundheitsökonom. Denn genau das ist das Problem: Jedes Jahr steigen acht Prozent der Pflegekräfte aus dem Gesundheitsberuf aus. 45 Prozent der Pflegekräfte werden nicht in ihrem gelernten Beruf pensioniert. Ebenfalls entlastend könnte sich auswirken, dass auch Spitäler oder Heime die Technologie und Dienstleistung der Temporärfirmen für den Aufbau und den Betrieb eines eigenen Personal-Pools nutzen können. Schichtpläne erstellen ist mühselig. Es gilt, den Bedarf unter einen Hut zu bringen mit den Präferenzen der einzelnen Festangestellten, der Reservekräfte aus dem spitaleigenen Pool, der temporären Aushilfen und mit den gesetzlichen Arbeitszeitvorschriften. Oft erfolge das noch von Hand oder mit einer Excel-Tabelle, hat Liberatore beobachtet: «Das macht bei der Pflegedienstleitung schnell mal einen Tag pro Woche aus.» Eine digitale Lösung hingegen könnte im Nu einen Vorschlag für einen Schichtplan ausarbeiten. Der Mensch nimmt dann vielleicht punktuell noch ein paar Änderungen vor. Das bis 2024 laufende Projekt ist Teil des Nationalen Forschungsprogramms 77 «Digitale Transformation». Ein Impact-Modell wird die Effekte auf den Fachkräftemangel aufzeigen. Das erlaube bessere Prognosen, wenn es um die Umsetzung der Pflegeinitiative gehe, fügt Liberatore an. Das Projekt untersucht zudem die Einflüsse auf die Qualität der Pflege, um negative Auswirkungen zu reduzieren. Und ganz konkret erhalten sowohl Temporärkräfte als auch Institutionen einen Leitfaden, wie sie mit der plattformbasierten Temporärarbeit am besten umgehen. Thomas Müller

In einer komplexen, mehrdeutigen, sich immer schneller verändernden Welt reichen herkömmliche Handlungsmuster und Arbeitsroutinen oft nicht mehr aus, um Herausforderungen zu meistern. Es braucht neue, kreativ agile Herangehensweisen, da sind sich Birgitta Borghoff und Dagmar Frick-Islitzer einig. Diese Kreagilität ist denn auch der Kern des internationalen Erasmus+-Projekts , das die beiden zusammen initiiert haben und mit Partnerorganisationen aus Deutschland und Österreich realisieren. Borghoff und Frick-Islitzer erkunden konkret, wie kunstbasierte Strategien die Kommunikation in Organisationen transformieren können. «Künstlerinnen und Künstler kommen in der Regel sehr gut mit Unsicherheiten klar und sind in ungewohnten Situationen meist offen und flexibel», sagt Frick-Islitzer. Ausgetretene Pfade verlassen und schauen, wohin diese neuen Wege führen – das leben die Frauen auch in ihrer Zusammenarbeit: Zum einen sind die beiden in unterschiedlichen Institutionen tätig – Borghoff am Institut für Angewandte Medienwissenschaft der ZHAW, Frick-Islitzer in dem von ihr gegründeten Unternehmen Kubus Kulturvermittlung. Zum anderen überwindet ihr Projekt auch Landesgrenzen: Die Leitung des von der EU geförderten Erasmus+-Projekts Kreative Agilität obliegt Frick-Islitzer in Liechtenstein; Borghoff zeichnet als assoziierte Partnerin mit dem von Movetia, der nationalen Agentur für Austausch und Mobilität, finanzierten Projekt für den Schweizer Part verantwortlich. Die Aufgaben und Rollen waren von Anfang an klar verteilt. Umso wichtiger sei aber, dass die andere Person immer wieder bewusst einbezogen werde und ein kontinuierlicher Austausch stattfinde, gerade in Projektphasen, in denen die andere gerade nicht direkt involviert sei, sagt Borghoff. «Es gab für uns beide Momente, in denen wir uns aussen vor fühlten.» Auch einmal seinem Ärger freien Lauf lassen zu dürfen und doch stets das Verständnis der anderen auf sicher zu wissen – das habe die Zusammenarbeit und das Vertrauen ineinander stets weiter gestärkt. Kommt es bei so viel Komplexität und Nähe nicht auch einmal zu Reibungen? Die beiden Frauen überlegen kurz: Doch, tatsächlich habe auch schon Klärungsbedarf bestanden, erzählt Frick-Islitzer. Einmal etwa ging es um eine Autorenschaft: Borghoff habe damals die Gelegenheit genutzt, zusätzlich zwei Projektseminare zum Thema Kreative Agilität an der ZHAW zu initiieren, wo sie ja auch als Dozentin tätig sei – ein Mehraufwand für sie, aber auch eine tolle Gelegenheit für die Studierenden, ihre eigenen kreagilen Fähigkeiten beim Designen von Texten für die Projekt-Website zu erproben, und ein Mehrwert für das Erasmus+-Projekt. Gleichzeitig war es Frick-Islitzer wichtig, in ursprünglich von ihr verfassten Texten als alleinige Autorin aufgeführt zu werden. «Ich wollte Birgitta auf keinen Fall vor den Kopf stossen.» Sie entschied sich deshalb dafür, eine E-Mail zu schreiben. «Das gab mir die Zeit, meine Gedanken und Argumente in Ruhe zu formulieren.» Sie habe es damals sehr geschätzt, mit wie viel Bedacht ihre Kollegin ihre Worte gewählt habe, erinnert sich Borghoff. Und Frick-Islitzer ergänzt: «Wir wissen, dass wir uns auch unsere verletzlichen Seiten zeigen können – ohne dass das an unserer professionellen Beziehung etwas ändert.» Ümit Yoker

Schöner könnte sie kaum gelegen sein. Die Reha-Klinik cereneo in Hertenstein liegt auf einer Halbinsel im Vierwaldstättersee. Von Irene Christens Büro aus sieht man den See und die Berge. Die 34-Jährige ist Geschäftsführerin der Kliniken für neurologische Rehabilitation. An den Standorten in Hertenstein und in Vitznau werden vor allem Menschen nach einem Schlaganfall, Schädel-Hirn-Trauma oder mit Parkinson behandelt. Die ZHAW-Absolventin sitzt auf einem Hocker vor ihrem schwarzen Bürotisch und erzählt: «Hier bei cereneo habe ich meine erste Stelle nach dem Bachelorstudium in Ergotherapie angetreten – und es hat einfach gepasst.» Das war 2012 und der Anfang einer steilen Karriere. Die Ergotherapeutin konnte die Klinik in Vitznau mit aufbauen, hatte viel Gestaltungsmöglichkeiten und übernahm immer mehr Verantwortung – zuerst in ihrem Bereich, bald als Leiterin der Therapien. Auch im Personalmanagement half sie und engagierte sich beim Aufbau einer Praxis in Dubai, die 2017 eröffnet wurde: «Die Praxis haben wir gegründet, da wir gesehen haben, dass es an Nachbetreuungsmöglichkeiten für unsere Patienten aus den Vereinigten Arabischen Emiraten fehlte.» «Zu sehen, dass man mit einem starken Team arbeitet, macht mir Freude und gibt mir Freiraum, um mehr strategisch zu arbeiten.» Irene Christen, ZHAW-Absolventin in Ergotherapie Im Laufe der Zeit erwarb sich Christen das Vertrauen der Klinikbesitzerin – der NRG-Gruppe. Nach verschiedenen Wechseln in der Geschäftsführung wurde sie 2018 gefragt, ob sie die Klinikleitung in Vitznau übernehmen möchte. Und sie traute sich. Um das notwendige betriebswirtschaftliche Know-how zu erwerben, absolvierte sie einen Executive MBA an der Universität in St. Gallen. Als später der Klinikstandort Hertenstein aufgebaut wurde, übernahm sie auch dort die Koordination des Aufbaus und schliesslich 2020 die Leitung. Seither ist sie verantwortlich für die beiden Schweizer Klinikstandorte mit den 120 Mitarbeitenden. Doch dabei blieb es nicht. 2020 wurde sie zudem zur CEO der Holding der NRG-Gruppe ernannt und treibt an den Standorten Amsterdam und Berlin den Aufbau für digitale therapeutische Dienstleistungen auf Gruppenebene voran. Irene Christen sieht Parallelen zwischen der Ergotherapie und ihren Managementaufgaben: «In beiden Jobs muss man Menschen gernhaben und sich verantwortlich fühlen für den Erfolg des anderen. Mein Job ist es, unseren Mitarbeitern das erfolgreiche Arbeiten am Patienten zu ermöglichen. Der Job der Therapeuten ist es, den Patienten erfolgreich an sein Rehaziel zu begleiten.» «In beiden Jobs muss man Menschen gernhaben und sich verantwortlich fühlen für den Erfolg des anderen.» Irene Christen, CEO NRG-Holding Dass sie Menschen mag und ihre Nähe sucht, wird auch an diesem Morgen deutlich. Die Geschäftsführerin begrüsst die sechs neuen Auszubildenden und nimmt am Morgen-Kick-off teil, mit dem alle Mitarbeitenden den Tag zusammen beginnen. Dann führt sie die Journalistin durchs Haus. Unterwegs schauen sie bei Meret Branscheidt vorbei. Die leitende Ärztin ist spezialisiert auf den Bereich Hirnstimulation. Vor ihr sitzt ein junger Patient aus dem arabischen Raum. Er erlitt eine Gehirnblutung und eine Rückenmarkverletzung. Die Medizinerin hält ihm ein schwarzes Gerät an den Kopf, das sein Hirn stimuliert, im Fachjargon spricht man von Transkranieller Magnetstimulation, kurz TMS. «Ich versuche, das Gehirn an die vierspurige Autobahn zu erinnern, die früher bis zu den Fingern bestand«, erläutert die Ärztin diese Therapie. Vor dem Behandlungsraum warten Vater und Bruder des Patienten. Auch diese begrüsst Irene Christen: «Bei uns im cereneo ist es wichtig, dass wir die Familie mit einbeziehen.» Wenn Patientinnen oder Patienten aus dem Ausland kommen, stellt die Klinik sicher, dass die Familie bei ihnen oder in nahe gelegenen Wohnungen logieren kann. Ein Drittel der internationalen Patienten kommt aus dem arabischen Raum, ein Drittel aus Europa und ein Drittel aus anderen Teilen der Welt wie etwa Südamerika. «Viele unserer Patienten leben im Alltag wie in einem 5-Sterne-Hotel.» Irene Christine Die beiden Schweizer Kliniken richten sich hauptsächlich an Menschen, die einen gewissen Luxus gewohnt sind: «Viele unserer Patienten leben im Alltag wie in einem 5-Sterne-Hotel», sagt Irene Christen und fährt fort: «Wir bieten Rehabilitation mit Unterkünften an, die diesem Standard entsprechen.» Als einmal Niki Lauda zur Behandlung am Vierwaldstättersee war, berichteten die Medien: «So luxuriös ist seine Reha-Klinik.» Aber auch allgemeinversicherte Patientinnen und Patienten aus der Schweiz werden aufgenommen: «Diese werden genau gleich gut behandelt», versichert Christen. Die Behandlung sei stark personalisiert, um alle bestmöglich zu fördern. Durch das angeschlossene Forschungszentrum könne cereneo neue Erkenntnisse und auch innovative Behandlungsmethoden anbieten, etwa mit Robotik, Sensorik oder Hirnstimulationen. «Für uns ist es wichtig, Erkenntnisse aus der Forschung möglichst schnell den Patientinnen und Patienten in der Praxis zugutekommen zu lassen», sagt die Geschäftsführerin: »Darauf sind wir als Betrieb besonders stolz.» Einst stand die ZHAW-Absolventin selbst vor der Frage, ob sie in die Forschung wechseln sollte: «Ich habe den Master in Ergotherapie gemacht, da ich neugierig war, ob ich in der Zukunft in die Forschung oder Lehre gehen möchte.» Den international ausgerichteten European Master of Occupational Therapy an der ZHAW erachtete sie als eine optimale Grundlage, um alle Wege für verschiedene Karrieren zu öffnen. «Ich lernte viel über wissenschaftliches Vorgehen und vernetzte mich mit denjenigen, die auch das gewisse Extra an Zusatzwissen suchten wie ich.» Mit der Zeit habe sie dann festgestellt, dass sie Generalistin sei und ihr das Management entspreche. Darauf habe sie sich dann fokussiert. Wichtig sei ihr aber, dass sie nach wie vor im Gesundheitswesen für Patientinnen und Patienten arbeite: «Das gibt meiner Arbeit Sinn und ich kann das an der ZAHW aufgebaute Wissen tagtäglich anwenden und davon profitieren.» Ihr bisheriger Werdegang sei deshalb optimal für ihre jetzige Tätigkeit: «Um eine Klinik zu führen, ist es ideal, wenn man das Interesse an Organisation, Management, Führung und Finanzen hat und dies gleichzeitig koppeln kann mit einem medizinischen oder therapeutischen Hintergrund.» Das erleichtere vieles in der Kommunikation mit den Mitarbeitenden in den medizinischen, therapeutischen und pflegerischen Bereichen, aber auch mit den Forschenden, da man zu einem gewissen Grad deren Vokabular beherrsche und ein besseres Verständnis für den Arbeitsalltag mitbringe als jemand, der einen rein betriebswirtschaftlichen Hintergrund habe. «Dank der Telemedizin soll ein nachhaltiger Erhalt der erreichten Fortschritte aus der Reha ermöglicht werden.» Irene Christen Zu ihren Aufgaben als Geschäftsführerin gehört es auch, die Kliniken zu repräsentieren und nach neuen Kooperationen Ausschau zu halten. Hierfür ist sie an vielen Anlässen und Kongressen unterwegs. «Als Frau fällt man hier unter den vielen vorwiegend älteren Herren im Anzug immer noch auf. Das kann auch ein Vorteil für die Klinik sein», sagt sie und lacht. Seit ihrem letzten Karriereschritt auf die Position der CEO der NRG-Holding habe sie das Managementteam neu organisiert und viele operative Führungsaufgaben abgegeben. «Zu sehen, dass man mit einem starken Team arbeitet, macht mir Freude und gibt mir Freiraum, um mehr strategisch zu arbeiten.» Ein grosses Thema ist hierbei die Telemedizin. An diesem Tag steht denn auch eine Online-Sitzung mit der Niederlassung in Amsterdam an, wo cereneo ein Telemedizin-Zentrum aufbaut. Vor einem Jahr gegründet, soll es die Anschlusslösung für Patientinnen und Patienten nach dem stationären Aufenthalt in der Schweiz bieten, etwa auch für jene aus Dubai. Denn die einstige Praxis musste wegen der Corona-Pandemie vor zwei Jahren geschlossen werden. Mit Telerehabilitation sollen die Patientinnen und Patienten zu Hause weiter gefördert werden. «Falls notwendig, senden wir auch einen Therapeuten mit nach Hause, um den Übergang aus der Klinik sicher zu begleiten.» Dieser Wechsel sei immer eine grosse Herausforderung für Patienten und Familie. Ohne diese Kontinuität gingen die beim stationären Aufenthalt erlernten Fähigkeiten schnell wieder verloren. Dank der Telemedizin soll ein nachhaltiger Erhalt der erreichten Fortschritte aus der Reha ermöglicht werden, so die Idee. Angesichts all der Aufgaben und Projekte, von denen sie berichtet, wird bald deutlich: In ihrem Büro mit der grandiosen Aussicht ist Irene Christen nur selten. Einen Tag pro Woche arbeitet sie auch im Homeoffice in Luzern. Eine Trennung zwischen Arbeit und Freizeit sei ihr aber sehr wichtig. Sie versuche, weder abends noch am Wochenende zu arbeiten: »Gelingen tut mir das meistens», sagt sie augenzwinkernd. In Luzern lebt sie mit ihrem Partner und künftigen Ehemann. Bald steht ihre Hochzeit an. Dass sie dennoch nicht im privaten Planungsstress ist, erklärt Irene Christen so: «Wir sind beide gute Planer und haben ein kleines Projektmanagement gemacht. Jetzt sind wir fertig und völlig entspannt», sagt sie am Ende des Rundgangs und verabschiedet sich in eines der Sitzungszimmer in der Klinik am schönen Vierwaldstättersee. Katrin Oller

Jakob Bächtold, Natasha Pochetti, Jakob Bächtold